Поиск
 

Навигация
  • Архив сайта
  • Мастерская "Провидѣніе"
  • Добавить новость
  • Подписка на новости
  • Регистрация
  • Кто нас сегодня посетил   «« ««
  • Колонка новостей


    Активные темы
  • «Скрытая рука» Крик души ...
  • Тайны русской революции и ...
  • Ангелы и бесы в духовной жизни
  • Чёрная Сотня и Красная Сотня
  • Последнее искушение (еврейством)
  •            Все новости здесь... «« ««
  • Видео - Медиа
    фото

    Чат

    Помощь сайту
    рублей Яндекс.Деньгами
    на счёт 41001400500447
     ( Провидѣніе )


    Статистика


    • Не пропусти • Читаемое • Комментируют •

    МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ
    Г. Л. ТУЛЬЧИНСКИЙ, Е. Л. ШЕКОВА


    СОДЕРЖАНИЕ

    фото
  • Введение

  • 1. Сфера культуры и технология менеджмента
  • 1.1. Культура, сфера культуры и менеджмент
  • 1.2. Система механизмов менеджмента
  • 1.3. Особенности менеджмента в сфере культуры
  • 1.4. Эволюция технологии менеджмента
  • 1.5. Массовая культура и бизнес
  • 1.6. Компетентность современного менеджера и гуманитарная культура

  • 2. Организационно- экономические условия менеджмента в сфере культуры
  • 2.1. Государственное регулирование в сфере культуры
  • 2.2. Негосударственная поддержка социально-культурной сферы
  • 2.3. Ресурсное обеспечение деятельности в сфере культуры. Источники финансирования деятельности в сфере культуры
  • 2.4. Организационные структуры управления организаций культуры

  • 3. Технология планирования в сфере культуры
  • 3.1. Виды планов в сфере культуры
  • 3.2. Организация плановой деятельности (этапы планирования)
  • 3.3. Определение приоритетов поддержки и развития культуры
  • 3.4. Культурные программы как метод управления
  • 3.5. Методы планирования

  • 4. Привлечение и аккумулирование финансовых средств из различных источников (фандрейзинг)
  • 4.1. Определение фандрейзинга
  • 4.2. Организационное и техническое обеспечение фандрейзинга
  • 4.3. Планирование фандрейзинговой кампании
  • 4.4. Информационное обеспечение фандрейзинга
  • 4.5. Виды и размеры возможных субсидий
  • 4.6. Контакты с потенциальными донорами
  • 4.7. Специальные мероприятия
  • 4.8. Фандрейзинг по почте и по телефону
  • 4.9. Спонсорский пакет
  • 4.10. Анализиэффективности фандрейзинга

  • 5. Современные информационные технологии и менеджмент в сфере культуры
  • 5.1. Роль и значение новых информационных технологий
  • 5.2. Современные информационные технологии и менеджмент в сфере культуры
  • 5.3. Региональные Интернет-ресурсы культурной деятельности
  • 5.4. Проблемы использования современных технологий в сфере культуры

  • 6. Учет, отчетность и контроль
  • 6.1. Роль и значение учета, отчетности и контроля
  • 6.2. Виды учета и отчетности, требования к их организации
  • 6.3. Технология контроля

  • 7. Управление персоналом
  • 7.1. Система работы с персоналом
  • 7.2. Управление сопротивлением
  • 7.3. Лидерство и стили руководства
  • 7.4. Стимулирование и мотивация
  • 7.5. Культура менеджмента. Культура организации как система
  • 7.6. Корпоративная культура как бренд-интегрированный менеджмент

  • 8. Эффективность менеджмента в сфере культуры
  • 8.1. Эффекти эффективность
  • 8.2. Виды эффективности
  • 8.3. Уровни анализа эффективности в сфере культуры
  • 8.4. Методы анализа эффективности

  • Приложение
  • Тематический план и программа курса, вопросы к экзамену и литература
  • Практические задания по курсу «Менеджмент в социально-культурной сфере»
  • Тестовые задания по промежуточной аттестации по курсу «Менеджмент в сфере культуры»
  • Литаретура

    ББК 65.497 Т 82
    Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л.
    Т 82 Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие. 4-е изд., испр. и доп. — СПб.: Издательство «Лань»; «Издательство ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 2009. — 528 с.: ил. — (Учебники для вузов. Специальная литература).
    ISBN 978-5-8114-0517-6

    Данное учебное пособие предназначено для студентов вузов, изучающих менеджмент в социально-культурной сфере.
    Новые социально-экономические условия требуют переосмыс¬ления имеющегося опыта управления сферой культуры, совершен¬ствования механизма планирования, привлечения средств, рек¬ламной деятельности, работы с персоналом и т. д. Эти вопросы все¬сторонне рассматриваются в настоящем учебном пособии.

    ББК 65.497
    Обложка С. ШАПИРО, А. ЛАПШИН
    Охраняется законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей книги или любой ее части запрещается без письменного разрешения издателя. Любые попытки нарушения закона будут преследоваться в судебном порядке.
    © Издательство «Лань», 2009 © Г. Л. Тульчинский, Е. Л. Шекова, 2009 © «Издательство «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», художественное оформление, 2009

    Введение

    В данном пособии рассматривается содержание и технология менеджмента в сфере культуры. При подготовке специалистов в сфере культуры в управ¬ленческом блоке дисциплин технология менедж¬мента занимает особое место. Талантами россий¬ская земля никогда не оскудевала. Каждый год творческие вузы, художественные училища и ли¬цеи выпускают в жизнь все новых и новых талант¬ливых артистов, художников, музыкантов. Их творческая судьба, профессиональная карьера во многом зависят от профессионализма и заинтере¬сованности менеджеров и продюсеров, промоуте- ров и импрессарио, привлекающих средства на реализацию творческих проектов, формирующих спрос на них, осуществляющих их продвижение. Да и происходящие радикальные, чрезвычайно интенсивные изменения практически во всех сек¬торах, механизмах и процедурах менеджмента в социально-культурной сфере нуждаются в обоб¬щении, осмыслении и систематизации.

    В содержание учебного пособия вошли опыт чтения соответствующего курса на дневном и за¬очном отделениях вузов Санкт-Петербурга куль¬туры и искусств, различных курсах повышения квалификации, участия в международных, фе-деральных и региональных семинарах и конфе¬ренциях, опыт консультирования и участия в ряде реорганизаций и модернизаций различно¬го уровня, участия в создании и деятельности государственных, общественных и некоммерческих орга-низаций и учреждений в сфере культуры.

    Основной акцент в данной работе делается на техно-логическое содержание менеджмента в сфере культуры (конкретные механизмы, процедуры, методики, порядок действий). Такая конкретизация представляется доста¬точно уместной. Во-первых, общее рассмотрение принци¬пов, функций и методов менеджмента необходимо в курсе общего (внеотраслевого) менеджмента. Да и круг литера¬туры по общему менеджменту в настоящее время доволь¬но широк и репрезентативен, тогда как материалы по кон¬кретным менеджментным know how и технологиям редки. Во-вторых, вопросы экономики, финансового контроля и хозяйственного содержания организаций и учреждений (фирм) в сфере культуры исчерпывающим образом рас¬сматриваются в курсах (и соответствующей литературе) по отраслевой экономике. В-третьих, данное пособие допол¬няется материалами курсов «Психология управления», «Маркетинг в сфере культуры», «Public relations», «Доку¬ментооборот» и др.

    Ряд технологий планирования, работы с персоналом, сквозной оценки результатов деятельности, анализа эф-фективности являются новейшими (а некоторые — ориги-нальными) разработками и систематически описываются в данном пособии впервые.

    Авторы выражают искреннюю благодарность колле¬гам, своим студентам, слушателям, дипломантам и аспи¬рантам — всем тем, без плодотворного сотрудничества с которыми систематическое развитие и обогащение курса, а значит и появление этого пособия были бы невозможны.

    Основной текст написан Г. Л. Тульчинским, разделы 1.4, 2.2, 2.3, 4.1, 4.8, 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 8 и Приложения — при участии Е. Л. Шековой

  • 1.
    Сфера культуры и технология менеджмента

    1.1.
    Культура, сфера культуры и менеджмент

    Как говорили великие Конфуций и Платон, лю¬бое дело надо начинать с «исправления имен» — уточнения содержания основных понятий. В пол¬ной мере это уместно и даже обязательно в учеб¬ной литературе.

    Под менеджментом в данной работе понима¬ется система управленческой деятельности, обес¬печивающей успешное функционирование самых различных социальных институтов — организа¬ций, призванных осуществлять некоторую соци¬ально значимую деятельность. Менеджмент име¬ет место практически во всех сферах жизнедеятель¬ности общества (коммерческом и некоммерческом бизнесе, политике, науке, образовании, конфес¬сиональной активности и т. д.). Технология, т. е. конкретные способы осуществления менеджмен¬та, зависят от социально-экономического разви¬тия общества и конкретной сферы, информаци¬онного обеспечения, действующего законодатель¬ства и целого ряда других факторов.

    О культуре в данной работе говорится в двух планах. Во-первых, в широком смысле, как о спо¬собе бытия человека в качестве социального су¬щества, как о системе порождения, сохранения и трансляции внегенетически наследуемого социаль¬ного опыта. В этом плане культура образует мате-риальную и духовную среду, способствующую формированию и возвышению человеческой личности. Во- вторых, в узком — «отраслевом» — смысле, как о конкрет¬ной сфере жизни общества (сфера культуры), включаю¬щей сохранение и использование культурно-историческо¬го наследия (музейное, библиотечное и архивное дело, национальные и местные традиции, праздники и т. д.), художественное образование и детское творчество, искус¬ство, творческую (преимущественно художественную) дея¬тельность, исполнительство, концертную деятельность, организацию досуга и развлечений, любительство, этно¬графические искусства и ремесла, а также деятельность, их обеспечивающую (экономика культуры, право, финан¬сирование, управление, информация, подготовка и пере-подготовка профессиональной среды, развитие материаль-но-технической базы и т. п.).

    Деятельность в сфере культуры осуществляется орга-низациями, учреждениями, предприятиями различной ведомственной принадлежности (государственными, муни-ципальными, частными, общественными организациями) и формы собственности, а также частными лицами. В даль-нейшем все они, краткости ради, часто будут именоваться фирмами.

    В сфере культуры функционируют коммерческие и не-коммерческие организации. Согласно Гражданскому кодек¬су РФ (ГК РФ), к коммерческим относятся организации, основной целью которых является получение прибыли. Не¬коммерческие организации, наоборот, не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их деятельность направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворитель¬ных и иных общественно-полезных целей.
    Некоммерческие организации занимают ведущее ме¬сто в сфере культуры. Это обусловлено целями их дея¬тельности, которые отвечают функциям сферы культуры в обществе. В России к некоммерческим, согласно ст. 50 части первой ГК РФ и ст. 2 Закона РФ «О некоммерче¬ских организациях», относятся государственные и него¬сударственные организации. Это учреждения, ассоциа¬ции, фонды, автономные некоммерческие  организации, некоммерческие партнерства, государственные корпора¬ции и т. д. Значительную часть некоммерческих органи-заций в сфере культуры составляют государственные уч-реждения культуры.

    Некоммерческие организации культуры, исходя из це¬лей своей деятельности, требуют особого подхода в управ¬лении ими. Являясь разновидностью некоммерческих ор¬ганизаций, они имеют общие и специфические особенно¬сти менеджмента.

    В наше время культура и сфера культуры имеют отно¬шение к деятельности любых фирм (не только сферы куль¬туры) и менеджменту в них. Культура — тем, что совре¬менный менеджмент (и об этом ниже будет сказано допол¬нительно) не только проявляет все большую зависимость от своего социально-культурного контекста, от социально- культурной среды фирмы, но и сам приобретает черты тех¬нологии социально-культурного нововведения. Более того, каждая фирма все более отчетливо предстает (и об этом тоже будет специальный разговор) носителем определен¬ной культуры. Сфера культуры — потому что современный менеджмент, в силу его отмеченных особенностей, очень тесно сотрудничает с учреждениями сферы культуры: ши¬рокое развитие спонсорства, благотворительности, других форм связей с общественностью (public relations) неосуще¬ствимы без такого сотрудничества.
    В свете сказанного очевидно, что рассмотрение менедж-мента в сфере культуры представляет особый интерес.

    Во-первых, потому что в его технологическом содер¬жании раскрывается все богатство менеджмента вообще — как уже говорилось, в сфере культуры действуют самые различные фирмы.
    Во-вторых, перспективы такого рассмотрения важны для уяснения возможностей сотрудничества со сферой куль¬туры других сфер деловой активности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере зарабатываются преимущественно не на основе простой коммерции, а на основе привлечения средств заинтересованных доноров: спонсорства, патрона¬жа, благотворительности.


    В-третьих, еще более очевидно другое обстоятельство — нарастание требований к менеджментной компетентности специалистов и работников социально-культурной сферы. Переход от сугубо административно-распределительной технологии управления сферой к все более широкому использованию экономических методов, от чисто дотаци¬онного бюджетного финансирования структур к финанси¬рованию программ, к конкуренции за бюджетные средст¬ва, необходимости широкого привлечения внебюджетных средств, идеологический и политический плюрализм, хо¬зяйственная самостоятельность — все это радикально ме¬няет требования к профессионализму менеджера в соци¬ально-культурной сфере. Если раньше он видел себя преимущественно работником «идеологического фронта», педагогом-воспитателем, то теперь он должен быть практи¬чески ориентирован в технологии маркетинга в коммерче¬ской и некоммерческой деятельности, быть экономически и юридически грамотным специалистом, короче говоря — быть полноценно компетентным в вопросах менеджмента, без всяких скидок на пресловутую «специфику» сферы.

    Более того, сама эта специфика заключается отнюдь не в «усеченности» менеджмента, а наоборот — в его расши-рительном применении. Социально-культурная сфера вклю-чает в себя деятельность как сугубо некоммерческую (нон- профитную), так и коммерческую (платные услуги), как местного, так и (в том числе — применительно к тому же виду деятельности) международного масштаба.

    Общность проблем и интересов современного бизнеса и сферы культуры обусловлены не только их технологиче¬ским содержанием. Сами эти технологические особенно¬сти обусловлены глубоким и принципиальным обстоя¬тельством. Современный бизнес и социально-культурная сфера, в том числе и в современной России, обречены на сотрудничество — всерьез и по большому счету.

    Социально-культурная сфера не должна, да и уже не может существовать и развиваться как сфера исключитель¬но государственных интересов. Привлечение внебюджет¬ных источников финансирования, все более активное со¬трудничество социально-культурной сферы с финансовым, промышленным и торговым капиталом, общественными движениями и организациями — одно из необходимых ус¬ловий сохранения культурно-исторического наследия, вос¬производства творческого потенциала, развития культур¬ной жизни.

    Но и бизнес заинтересован в сотрудничестве с социаль-но-культурной сферой отнюдь не меньше, чем она в нем. Формирование и продвижение имиджа и репутации фир¬мы, спонсорство, патронаж и благотворительность, работа с персоналом, расширение сотрудничества, даже реклам¬ные кампании и акции по стимулированию продаж — все это просто неосуществимо без проведения праздников, кон¬курсов, выставок, культурных программ, т. е. без обраще¬ния к социально-культурным технологиям, а то и прямого сотрудничества с соответствующими организациями и уч-реждениями социально-культурной сферы.

    Бизнес и культура в современном обществе «скованы одной цепью» — предполагают и дополняют друг друга, немыслимы друг без друга. Эта «обреченность» на сотруд¬ничество имеет глубокий политологический смысл, чрез¬вычайно важный для развития и преобразования общест¬ва. Дело в том, что это сотрудничество, по сути дела, явля¬ется способом реализации гражданского общества — не декларирования его, а наращивания его реальной ткани, его механизмов, процедур и «мускулов». Только общест¬во, в котором сложились и вызрели развитые формы со¬трудничества делового мира и сферы культуры, способно к саморазвитию и саморегуляции социально-экономиче¬ских и социально-культурных процессов — по возможно¬сти независимо от государства. Собственно, только в та¬ком обществе и могут сложиться реальные предпосылки и условия для становления демократии. Но суть дела заклю¬чается отнюдь не в желательности сотрудничества бизнеса и культуры. Это не только и не столько даже реальность, сколько неизбежность — особенно с учетом экономическо¬го состояния и политической ситуации в России.

    Проблемы культуры и искусства не ограничиваются проблемами отрасли.

    РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ, ЕЕ ВКЛАД В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ

    На уровне обыденного сознания, в публицистике, а иногда и в сознании некоторых представителей полити¬ческой элиты значение сферы культуры трактуется до¬вольно поверхностно. Сферу культуры воспринимают либо цинически-пропагандистски, либо «жалостливо-заботли¬во». В первом случае в ней видят средство идеологиче¬ской обработки масс. Недаром все тоталитарные режимы апеллируют к культуре. На ней строят свою аргументацию фундаменталисты и националисты. Во втором случае дея¬тельность в сфере культуры воспринимается как «жалкая и убогая» — в том смысле, что ее жалеть надо и она к Богу близка. «Культура только требует денег, никакого дохода не приносит», «это индустрия зрелищ, развлечений», «ее задача — воспитание подрастающего поколения в рамках традиций», «пусть лучше в музей или на концерт сходят, чем по улице болтаться» — ряд таких расхожих представ¬лений можно продолжать и продолжать.

    Однако еще в советское время сильные мира сего пони¬мали потенциал сферы культуры. И отнюдь не только про-пагандистский. Сокровища из музейных запасников ак¬тивно и без особой огласки продавались за рубеж. По тому же пути идет и некоторая часть отечественной политиче¬ской и бизнес-элиты. Учреждения культуры расположе¬ны в престижных местах, представительных зданиях и помещениях, музейные фонды, театральные костюмы и декорации, оборудование и инвентарь имеют определен¬ную стоимость. Недаром «продвинутая» часть делового мира стремится получить объекты культуры в «довери-тельное управление», видя в сфере культуры еще одну рен¬ту — помимо нефти, газа и леса.

    Между тем, за рубежом реальный вклад сферы куль¬туры в развитие регионов становится предметом все бо¬лее пристального внимания и исследований. (В дальней¬шем использованы материалы, любезно предоставленные К. Диттрих ван Вееринг, Кельн). В Европе первое такое исследование было проведено в 1984 г. в Цюрихе (Швей¬цария). Любопытна сама методика такого анализа. Снача¬ла было установлено, сколько бюджетных средств израс¬ходовали на всю культурную жизнь Цюриха город, кантон (провинция) и прилегающие общины. При этом выясни¬лось (эта ситуация характерна до сих пор для всех круп¬ных городов Европы), что от 70 до 76% выделенных средств ушло на содержание четырех крупных учреждений: опер¬ного и драматического театров, филармонии и дома ис¬кусств (музея). Поэтому исследователи ограничились эти¬ми четырьмя учреждениями, поставив себе цель «эконо¬мически обосновать субсидии на содержание учреждений культуры». Вот как рассчитывался экономический вклад оперного театра. Были поставлены следующие ключевые вопросы:
    1.    Какая часть субсидий, общий объем которых соста¬вил 35,6 миллионов евро, прямо или опосредованно воз¬вращаются государству?
    2.    Какое воздействие эти субсидии оказывают на эко¬номику и граждан?

    Итак, что государство получает назад? Непосредствен¬но государство получило 10% выручки от продажи вход¬ных билетов (это особая договоренность, существующая только в Цюрихе) и так называемый «налог на источник» для иностранных работников, составляющий примерно 0,4% всех расходов оперного театра, и, наконец, налоги, которые работники оперы должны платить, как и все дру¬гие граждане, т. е. 14% от их доходов. Эти данные можно было легко получить в бухгалтерии театра.

    Опосредованно государство (т. е. город, прилегающие общины и провинция) получило плату за проезд в автобу¬сах и трамваях, которые являются государственными, кроме того, плату за парковку автомобилей и налоги от предприятий, клиентами которых являются работники и посетители театра, а также сам театр. Персонал этих пред¬приятий также платит подоходный налог в размере 14%.

    Сосчитать эти косвенные доходы государства было уже сложнее. Чтобы прояснить ситуацию, были проведены различные опросы посетителей: каким транспортом они пользуются (автобус, трамвай, личный автомобиль), что они покупают (новое платье, украшения, парфюмерия, ужин в ресторане, ночлег в гостинице и т. д.). После прове¬денных подсчетов оказалось, что 26,2% субсидий прямо или косвенно возвращаются государству, т. е. 9 335 443 франка из 35,6 млн франков субсидий снова поступают в бюджет.

    Какое воздействие эти субсидии оказали на экономику и граждан? Непосредственные расходы в пользу предпри¬ятий можно было легко подсчитать на основе бухгалтер¬ских документов: закупались пиломатериалы для изготов¬ления декораций, материалы для костюмов, техническое оборудование и многое другое.

    К косвенным расходам в пользу предприятий относи¬лись транспортные расходы, т. е. затраты на приобретение автомобилей и бензина, расходы на рестораны, особые по¬купки, посещение парикмахера и т. д. Следовало учесть также и ежедневные расходы персонала оперного театра, ведь и ему надо есть, пить, одеваться, а иногда и осушить бутылочку водки. Если бы этого персонала не было, у пред¬приятий было бы меньше доходов. С характерной для швей¬царцев основательностью исследователи провели по всем этим моментам опросы и в результате установили, что опер¬ный театр потратил в пользу различных предприятий око¬ло 64 млн франков, что составило 179% от государствен¬ных субсидий, объем которых, как уже говорилось, состав¬лял 35,6 млн франков.

    Результат исследования был сформулирован так: «На-стоящее исследование показывает, что четыре учреждения культуры — оперный и драматический театры, филармо¬ния и дом искусств — играют, кроме культурной, еще и существенную экономическую роль. Чтобы выполнять свои задачи, они пока еще не могут обойтись без государствен¬ных субсидий; их деятельность, однако, вызывает обрат¬ные потоки средств в государственный бюджет и оказыва¬ет сильное оживляющее воздействие на экономику».

    За этим первым научным исследованием об экономи¬ческой значимости культуры и искусства последовали многие другие исследования. В 1985 г. Амстердамский университет (Амстердам — это город с очень активной культурной жизнью) опубликовал результаты исследова¬ния, проведенного по заказу Амстердамского агентства по туризму, отделов культуры и экономики муниципали¬тета и торгово-промышленной палаты и посвященного «экономическому значению профессиональных искусств в Амстердаме». Это исследование было намного более ком¬плексным и широким, чем цюрихское, как по составу за-казчиков, так и охвату проблем. Исследовано было все (кроме кино, видео и литературы): большие и малые те¬атры, танцевальные ансамбли, опера, коллективы мими¬ки и жеста, кукольные театры, кабаре, молодежные и уличные театры, концертные залы, оркестры всех разме¬ров, всевозможные художники, музеи, художественные инициативы и учреждения и т. д., вплоть до таких коммер¬ческих заведений, как художественные галереи и аукцион¬ные дома. В сферу исследования попали также художест¬венно-производственные мастерские, поддерживающие организации (например, союз художников) и различные художественные вузы. При этом не учитывалось люби¬тельское искусство, которое, разумеется, присутствует везде в большом объеме.

    Целью этого комплексного исследования было выяс¬нение того, сколько рабочих мест создает многообразный художественный сектор, сколько денег эти люди тратят, что, в свою очередь, дает работу другим людям вне худо¬жественного сектора (например, в ресторанах), сколько они привлекают отечественных и зарубежных гостей, которые также тратят деньги, и какое это все имеет значение для государства и народного хозяйства, в частности, для горо¬да Амстердама. Короче говоря, сколько из государствен¬ных субсидий (в 1983 г. они составили 315 млн гульденов, т. е. около 280 млн нем. марок) возвращается к государст¬ву и какой вклад они вносят в оживление экономики.

    Голландских исследователей интересовали только из-меримые показатели. Поэтому их не интересовали аспек¬ты, от которых выигрывают другие отрасли: мода, дизайн и реклама, или то, насколько богатая культурная жизнь улучшает атмосферу в Амстердаме, которая, в свою оче¬редь, привлекает людей, которые покупают в городе квар¬тиры и дома, и т. д. Было учтено все, что относится к сфе¬ре профессионального искусства. Затем по учреждениям культуры были разосланы 800 анкет, в которых содержа¬лась просьба сообщить о рабочих местах, количестве посе¬тителей, доходах и расходах. Эти анкеты были дополнены годовыми отчетами учреждений культуры, а также резуль¬татами многочисленных интервью и материалами стати-стического управления города Амстердама. В обработке всех материалов участвовала экспертная группа по мате¬матике и статистике экономического факультета Амстер¬дамского университета.

    В результате было установлено, что в Амстердаме, где насчитывается 750 тыс. жителей, в 1983 г. в секторе про-фессиональных искусств было непосредственно занято 12 тыс. человек. Это больше, чем в таких секторах, как реклама и газетно-издательский бизнес вместе взятых, и примерно столько же, сколько в гостинично-ресторанном бизнесе или в порту. Среди 48 основных отраслей эконо¬мики Амстердама искусство занимает 8-е место вслед за банками, учебными заведениями, учреждениями здраво¬охранения, оптовой и розничной торговлей и т. д.

    Эти люди платят более 134 млн гульденов (ок. 120 млн нем. марок) налогов и взносов в фонды социального и пен¬сионного страхования. К этому надо добавить 62 млн гульденов (ок. 55 млн нем. марок) налога на добавленную стоимость, который удерживается с расходов деятелей ис¬кусств и посетителей. Примерно 110-130 млн гульденов (ок. 100-115 млн нем. марок) возвращаются из других от¬раслей экономики в виде налогов и взносов в фонды соци¬ального и пенсионного страхования. Таким образом, непо¬средственный возврат средств в бюджеты разных уровней уже превышает объем ежегодных субсидий (315 млн гуль¬денов) в художественную сферу Амстердама.

    Расходы людей, работающих в художественной сфере, в пользу других отраслей (квартплата, электричество, транс¬порт, рестораны) составляют 259 млн гульденов (230 млн нем. марок); от 800 тыс. зарубежных гостей в амстердам¬скую экономику ежегодно поступало около 354 млн гуль¬денов (317 млн нем. марок), прежде всего в гостинично- ресторанном секторе; голландцы, приезжающие в город на один день (ок. 2,2 млн чел.), тратят еще 73 млн гульденов (65 млн нем. марок), а сами амстердамцы — 454 млн гуль¬денов (400 млн нем. марок) в год. Оживление экономики Амстердама благодаря художественному сектору имеет, таким образом, гораздо больший объем, чем государствен¬ные субсидии в культуру и искусство города.

    Вывод: экономическая значимость художественной жизни в Амстердаме в цифровом выражении составила в 1983 г. «более миллиарда» гульденов. Именно так был оза¬главлен отчет о проведенном исследовании. За ним после¬довали аналогичные исследования в Гааге, Утрехте и дру¬гих нидерландских городах. Новое амстердамское исследо¬вание, проведенное в 1996 г., показало, что возврат средств в бюджеты и экономический вес художественного сектора по сравнению с 1983 годом значительно выросли.

    Похожие результаты дали исследования, проведенные в Германии — от небольшого городка Нойс (1988 г.) вплоть до исследования всего сектора культуры Германии (также 1988 г.). «Искусство и культура — это не нахлебники го¬сударства», «Культура рентабельна» — гласили заголов¬ки в газетах.

    В девяностые годы добавился еще один аспект. Речь шла уже не только об экономической роли дотационного искусства как аргументе в защиту культуры перед ли¬цом резкого сокращения государственных субсидий. Ис¬следовалась также позиция коммерческой культуры по отношению к культуре дотационной. Открытые грани¬цы, относительное благосостояние, достигнутое за 50 лет мирной жизни, растущее самосознание граждан, сильно выросшее предложение досуговых мероприятий, глоба¬лизация рынков значительно укрепили индустрию куль¬туры.

    По заказу Министерства экономики земли Северный Рейн-Вестфалия боннский независимый Центр культур¬ных исследований совместно с Бюро городского культур¬ного планирования и университетским Институтом эко¬номики и культуры подготовил в 1991/92, повторно в 1995, а также в 1998 г. отчеты о роли культуры в эконо¬мике, точно определив при этом, что входит в понятие индустрии культуры: рынок прессы и литературы; кино- теле-медийный рынок; музыкальная индустрия и торгов¬ля предметами искусства. В целях максимальной научной точности было четко определено, что относится к каждому из четырех названных секторов культурной индустрии в узком смысле слова и что можно отнести к смежным от¬раслям — также с отдельной статистикой. К рынку прес¬сы и литературы относятся: свободные писатели, авторы и журналисты, то есть те, которые не имеют постоянного места работы, издательства, предприятия книжной и га- зетно-журнальной торговли, оптовая и розничная тор¬говля — в основном секторе, в смежном — книжные ти¬пографии и переплетные мастерские, письменные и уст¬ные переводчики, издательства прессы (производство бумаги сюда не входит). Кино-теле-медийный рынок в узком смысле охватывает самостоятельных (не получаю¬щих зарплаты от государства) деятелей театра, кино и радио, кинопроизводство, кинотеатры, кинопрокат и дистрибуцию, фотолаборатории. Были также обследова¬ны, хотя и отдельно, такие смежные сектора, как изго-товление и реализация соответствующей аппаратуры, ви- деотеки, радио- и телекомпании (без производства филь¬мов), копировальные фабрики, оптовая и розничная торговля, фотомастерские.

    Основой для этих исследований послужило смутное представление о том, что на смену промышленному обще¬ству медленно, но верно идет общество услуг, что структу¬ра экономики, поэтому, должна претерпеть изменения — но какие? В каком направлении?

    Цель исследования состояла в следующем:
    •    получить новые данные, которые могут послужить ос¬новой для городского и регионального планирования;
    •    получить информацию для проведения мер по форми-рованию рынка труда, безработица на котором дости¬гает 20%, поскольку традиционные отрасли потерпе¬ли крах;
    •    проследить взаимосвязи между коммерческой и дота-ционной культурой.

    В результате тщательных эмпирических исследований (годовые балансы предприятий, объем уплаченных нало¬гов, опросы и т. д.) был сделан вывод о том, что за отчет¬ный период культурный сектор рос быстрее других отрас¬лей, нередко более чем вдвое быстрее, чем традиционные отрасли экономики, например, машиностроение.
    Параллельно с этими исследованиями города Северно¬го Рейна-Вестфалии, земля Северный Рейн-Вестфалия, а также федерация (большей частью через налоговые льго¬ты) предприняли следующие меры.

    В сфере городского и регионального планирования. В Кельне, например, безработица была особенно высокой вследствие банкротства химической промышленности. Го¬род и земля систематически работали над превращением Кельна в город средств массовой информации, исходя из того, что здесь уже находилась крупнейшая телерадиоком¬пания Германии — WDR. С помощью налоговых послаб¬лений и льгот при покупке земельных участков в город привлекались инвесторы, которые построили массу раз¬личных студий; был создан медиапарк, в котором размес¬тились коммерческие учреждения — например, частные радиостанции, и некоммерческие организации — напри¬мер, небольшие кино-инициативы. Была организована так¬же новая выставка-ярмарка СМИ.

    В образовательной сфере. Вскоре стало ясно, что не-достаточно строить пустые коробки, начиненные техникой, что эти помещения надо наполнить квалифицированным содержанием, которое могут обеспечить только квалифи-цированные сотрудники. Таким образом, земля приняла в 1990 г. решение создать Высшую художественно-медий¬ную школу, в 2000 г. была также открыта Киноакадемия с практической ориентацией, которая потихоньку создава¬лась начиная с 1995 года. Выпускники этих учреждений сегодня уже не едут работать к конкурентам в Мюнхен или в Берлин/Бабельсберг, большинство из них находят себе место в Кельне и его окрестностях.

    По взаимосвязям между коммерческой и дотационной культурой. Получающие большие дотации Высшая худо-жественно-медийная школа и Киноакадемия готовят не только деятелей искусств, но и продюсеров, дизайнеров, специалистов по рекламе, техников, которые могут рабо¬тать как в коммерческой, так и в некоммерческой сфере — например, в театрах или музеях. И еще один момент: ос¬нованный десять лет назад Кинофонд земли Северный Рейн-Вестфалия располагает сегодня фондом поддержки в 75 млн марок и является крупнейшим в Германии. Он дает деньги на новые кинопроекты лишь тогда, когда оп¬ределенная доля средств, затрачиваемых на производство фильма, действительно расходуется в Северном Рейне- Вестфалии. Таким образом, продюсер не может снимать фильм только где-то в солнечной Испании, в экзотических Скалистых Горах в Америке или в России, он должен тра¬тить деньги и в пасмурном Северном Рейне-Вестфалии, чтобы можно было что-то противопоставить глобализиро¬ванному, если не сказать американизированному кинорын¬ку. Такие целевые киносубсидии (кстати, это единствен-ные субсидии, которые предоставляются в Германии, да, практически, и во всей Европе в секторе коммерческой культуры) привели к созданию многочисленных новых предприятий-поставщиков киноиндустрии — копироваль¬ных фабрик, бюро поиска натуры для съемок и т. п. Одно¬временно в медиапарке на бюджетные средства была созда¬на медийная библиотека для молодежи с доступом в Интер¬нет, был открыт Дом кино, где молодое поколение может заниматься на различных курсах.

    Третий отчет «Культура и экономика» Северного Рей- на-Вестфалии показывает, что 10 лет работы принесли оп-ределенные плоды, что безработица заметно снизилась. Укрепилось понимание того, что коммерческая культур¬ная индустрия нуждается в дотационной, и наоборот. Еще более ярким примером является Рурская область, распо¬ложенная в земле Северный Рейн-Вестфалия, которая еще 30 лет назад ассоциировалась с дымящими заводскими тру¬бами, грязью, копотью, углем и шахтами. В 80-е гг. эти отрасли разорились, множество людей потеряли работу.

    Остались только обезображенные ландшафты. При мощ¬ной поддержке земельного правительства и многих част¬ных инвесторов за последние 10 лет этот край промыш¬ленных руин превратился в край культуры. Шахтные коп¬ры стали музеями, терриконы превратились в парки со скульптурами признанных художников, бывшие цеха ста¬ли площадками для балетных и театральных спектаклей, концертов, чтений и выставок. С помощью налоговых льгот сюда привлекли дизайнерские бюро и Интернет-фирмы; были созданы музыкальные студии, рекламные агентст¬ва, кафе. Пешеходные и велосипедные маршруты, кафе и рестораны привлекли туристов — и это все в том месте, куда раньше туриста нельзя было заманить ни за какие коврижки.

    Этот яркий пример экономической значимости куль¬туры и искусства (в сферу которых входит и расширяю¬щаяся охрана памятников, к которым теперь относятся, разумеется, и памятники промышленной культуры) убе¬дительно показал, что такая реструктуризация целых об¬ластей идет на пользу как культуре и искусству, так и дру¬гим отраслям — таким, как строительство или туризм. Разумеется, здесь опять-таки значительные средства в виде налоговых поступлений, взносов в социальные и пенсион¬ные фонды прямо или косвенно возвращаются к государ¬ству.

    Подобные исследования рентабельности культуры и искусства и взаимодействия искусства и коммерческой культуры необходимы и имеют смысл лишь в том случае, если не забывать о том, что значительное оживление эко¬номики благодаря искусству — это следствие, а не причи¬на. Причиной же является глубокая потребность человека активно или пассивно соучаствовать в различных видах искусства, то есть самому заниматься творчеством или по¬сещать музеи, театры, концерты, кино и т. д. или же при¬обретать видеофильмы, компакт-диски, книги и картины. Если же экономический эффект ценить выше, чем эту глу¬бинную причину, то тогда возникают большие сложности с неповторимым, зачастую не поддающимся измерению качеством искусства. Тогда возникает также опасность того, что не будет уделяться достаточно внимания молодо¬му поколению художников, художественным предметам в средней и высшей школе, и тогда этот глубинный источ¬ник может иссякнуть. Таким тенденциям надо противо¬действовать, ведь подобная идеология была бы очень бли¬зорукой — с социологической, политической и экономи¬ческой точек зрения.

    По мнению ряда ведущих мировых экономистов и по-литологов (Б. Мулдер, Ф. Фукуяма и др.), в ближайшие годы культура станет движущей силой возникновения но¬вых социально-экономических структур, культура — как общественный капитал — будет играть для экономическо¬го развития более важную роль, чем международные де¬нежные потоки и инфраструктуры.
    В России систематический анализ вклада сферы куль¬туры и искусств в региональное развитие был предпри¬нят при разработке Программы развития сферы культу¬ры Санкт-Петербурга на период 1999-2003 гг. Он был про¬должен при разработке следующей такой программы на период до 2008 г. С учетом результатов этих и упомянутых зарубежных исследований можно выделить несколько уров¬ней роли (вклада) культуры и искусства в развитии совре¬менного общества.

    (I) Прямой вклад сферы культуры в экономику:
    •    Государственные учреждения культуры, общественные некоммерческие организации, коммерческие структу¬ры, частные фирмы, творческие коллективы и инди¬виды, действующие в сфере культуры и искусства, соз¬дают конкретные рабочие места по соответствующим собственным рынкам услуг, обладающим существен¬ным инвестиционным потенциалом. Тем самым осу¬ществляется непосредственный вклад в развитие эко¬номики конкретного региона. Речь идет не только об обеспечении занятости, но и о налоговых и прочих от¬числениях в государственные бюджеты, социальном страховании.
    •    Сфера культуры и искусства выступает базой и инфра-структурой развития ряда других отраслей, прежде все¬го — образования, СМИ, издательской деятельности, туризма, индустрии развлечений. По общемировой ста¬тистике свыше 75% объема туризма оставляет так на¬зываемый «культурный туризм» (cultural tourism), когда туристы посещают другие регионы и страны, что¬бы ознакомиться с культурно-историческим наследи¬ем, участвовать в ярких событиях, набраться ярких
    непривычных ощущений, приобрести экзотические и художественно своеобразные сувениры. Общее об¬разование невозможно без приобщения подрастающе¬го поколения к культурно-историческим традициям, традиционным, классическим и современным искус¬ствам, что немыслимо без работы музеев, библиотек, художественных и музыкальных школ. Для деятель¬ности СМИ важны не только сенсации, но и «хоро¬шие новости», и основным поставщиком таких ново¬стных поводов является сфера культуры и искусства — события, происходящие в ней, являются социально значимыми, привлекают внимание широкой общест¬венности. Посещение театра, концерта, музея или вы¬ставки предполагает наличие приличной, нарядной одежды, украшений, услуги парикмахеров и косме¬тологов, пользование общественным и личным транс¬портом, приобретение каталогов и сувениров, посеще¬ние кафе и ресторанов. Короче говоря, ряд отраслей и сфер общественной жизни, не то чтобы «паразитиру¬ют» на сфере культуры, но предполагают ее в качест¬ве инфраструктуры своего развития, а то и существо¬вания.
    •    Обеспечивая соответствующие услуги для работников других отраслей и сфер деятельности и членов их се¬мей, деятельность учреждений и организаций сферы культуры осуществляет их полноценную социализа¬цию. При любых условиях работы и жизни, при самых различных доходах люди хотят иметь полноценный досуг и возможность полноценного развития своих де¬тей. Это важно не только для освоения новых регионов и создания новых производств, но и для городских, и для сельских условий.

    (II) Прямое социальное влияние:
    •    Культурные символы и традиции, язык, памятные даты и места, песни и т. д. составляют содержание культур¬ной идентичности, самосознания, объединяющего лю¬дей и консолидирующего общество: работодателей и занятых, старшего и подрастающего поколения, муж¬чин и женщин, политиков и избирателей. Без такой консолидации, сознания общности и общей судьбы не¬возможны экономические и политические реформы, развитие общества в целом.
    •    Культура и искусство социально значимы и даже — выгодны, так как являются социальными инвестиция¬ми. Они аккумулируют и транслируют некие базовые ценности общества, образы, которые, помимо прочего, используются в коммерческой и некоммерческой дея¬тельности.
    •    Культура и искусство обеспечивают социально значи¬мые виды деятельности, организацию отдыха, позитив¬но влияющие на сознание людей, отношения между ними, способствующие духовному развитию личности и общества в целом, раскрытию их творческого потен¬циала.
    •    В элитарной, массовой культурах, андерграунде выра-батывается и предлагается разнообразие возможных образцов и моделей социального поведения.
    •    Культура и искусство обогащают и разнообразят соци¬альную среду, образ жизни привлекательными собы¬тиями.

    (III) Косвенное экономическое влияние:
    •    Такие современные технологии бизнеса и менеджмента как реклама, public relations, продвижение товаров — включая акции по стимулированию и организации про¬даж, работа с персоналом, формирование корпоратив¬ной культуры и фирменного стиля — невозможны без использования традиционных форм социально-культур¬ной деятельности, без сотрудничества с учреждениями и организациями сферы культуры и искусств.
    •    Сфера культуры и искусств создает инфраструктуру деловых контактов, мест, условий и поводов их реали¬зации.
    •    Учреждения культуры оказывают корпоративные ус¬луги: подготовка и проведение праздников, информа¬ционное и библиотечное обслуживание и т. д.
    •    Культура и искусство повышают ценность окружаю¬щей среды, например, украшая товары, помещения, здания, включаясь в оформление города, материаль¬ной среды производства и отдыха.
    •    Содержательная и интенсивная культурная жизнь ак¬тивно (иногда — решающим образом) влияют на фор¬мирование и продвижение привлекательного имиджа региона, местности, в том числе — в глазах потенци¬альных инвесторов.

    (IV) Косвенное социальное влияние:
    •    Формирование репутации, привлекательного имиджа политиков, политических партий и движений, просто достижение ими известности и узнаваемости — пред-полагают их какую-то социально значимую деятель¬ность, участие в значимых событиях. В этом плане со¬вершенно очевидны возможности, потенциал сферы культуры и искусств.
    •    Взаимовыгодное, взаимостимулирующее сотрудниче¬ство делового мира и сферы культуры, коммерческой и некоммерческой, но социально значимой сфер, их со-циальное партнерство оказывается важнейшим меха-низмом и инструментом формирования и развития гра-жданского общества, способного к саморазвитию.
    •    Культура и искусство выступают источником цивили- зационного влияния и социальной организации, сти-мулируют творчество, повышая способность общества к восприятию и поиску нового, преодолению застаре¬лых стереотипов сознания и поведения.
    •    Культура и искусство — коллективная память общест¬ва, неисчерпаемый источник культурно-исторического наследия и творческих идей для будущих поколений.
    •    Культура и искусство улучшают и разнообразят жизнь, повышают степень социализации личности, способст¬вуя профилактике и сокращению девиантного и асоци¬ального поведения.
    •    Велика роль культуры и искусства в образовании и вос-питании подрастающего поколения, влиянии на интел-лектуальное и эмоциональное развитие детей.
    •    Возрастает роль культуры и искусства в социальной коммуникации, в том числе — с использованием совре-менных технологий.
    Даже приведенный перечень показывает реальное зна-чение сферы культуры, степень и масштабы ее реальной востребованности. Осознание этого является важным мо¬ментом самосознания профессионалов, работающих в этой сфере. За кого сами себя держим, так к нам и относятся. Сфера культуры не «жалкая и убогая», просящая деньги «на факт бытия». Речь идет о глубоко укорененной в эко¬номике и социальной жизни сфере деятельности, обеспе¬чивающей многообразные формы социального партнерст¬ва, связей и отношений, развития общества в целом.

    С учетом всех указанных связей между культурой и развитием можно сказать, что культура является системо-образующим фактором консолидации и развития общест¬ва в национальном и региональном масштабах.

    Так, в Стратегическом плане развития Санкт-Петербурга и Програм¬ме развития культуры города отмечается, что экономика, международная роль Санкт-Петербурга во многом связаны с его позициями на рынке куль¬турных и туристских услуг. Услуги в сфере культуры и туризма могут вне¬сти решающий вклад в рост экспорта международных услуг города в це¬лом. Уже в настоящее время в общегородской структуре экспорта услуг ведущее место занимает гостинично-ресторанный сервис (49%), опираю¬щийся прежде всего на привлекательность культурной жизни города, а до 9% приходится непосредственно на услуги связи, организации отдыха, культурных и спортивных мероприятий.

    Памятники культуры и события культурной жизни являются важней¬шей составляющей маркетинга туризма, фактором инвестиционной политики, важнейшую роль в которой играет формирование и продвижение привлекательного образа города. В настоящее время Санкт-Петербург ежегодно принимает свыше полутора миллионов гостей из практически всех стран мира. Их обслуживанием, с учетом инфраструктуры, занято около ЮОтыс. человек. Поэтому развитие сферы культуры выступает важнейшим дополнительным фактором как общей инвестиционной при¬влекательности города, так и реализации конкретных инвестиционных проектов, мощным катализатором деловой активности в городе.

    Речь идет об особом, уникальном ресурсе города — о петербургском духовном пространстве, культурном и духовном климате города, связан¬ном с высоким уровнем интеллектуальной культуры, интенсивном, твор¬ческом приобщении к культурным ценностям, активной гражданственно¬стью, особым стилем общения.

    В нынешних условиях впервые в истории города культура из вторич¬ного феномена становится центральным градообразующим комплексом. Именно наличие мощного культурного потенциала делает перспективным развитие города как центра науки, образования, туризма и коммуника¬ции. Без поддержки и развития культуры малореальными оказываются планы социально-экономического развития города.

    Культура в современном обществе во все большей степени выступа¬ет и осознается не как результат, следствие социально-экономического и политического развития, а как необходимое условие, важнейший фактор этого развития, нравственный стержень личности и общества. Без опоры на этот ресурс, без его сохранения и развития невозможно обеспечение других стратегических целей и задач, таких как формирование благопри¬ятного социального климата, интеграция и продвижение города в миро¬вое информационное пространство, мировой рыноктуризма и т. д., в це¬лом — решение таких фундаментальных задач Стратегического плана, как формирование Санкт-Петербурга как интегрированного в российскую и мировую экономику многофункционального города, обеспечивающего высокое качество жизнедеятельности и производства, а также укрепле¬ние Санкт-Петербурга как главного российского контактного центра ре¬гиона Балтийского моря и Северо-Запада России. Более того, достиже¬ние главной стратегической цели — стабильного улучшения качества жизни всех слоев населения Санкт-Петербурга — по сути дела, есть при¬ведение практических условий жизни и работы в соответствие с духов¬ным потенциалом города.

    Поэтому речь не может идти об использовании культурного потен¬циала только в качестве проведения ударных ярких, титульно-представи¬тельных для города акций и мероприятий, эффективного вовлечения сфе¬ры культуры в контекст туристской деятельности, непосредственных по¬требностей коммерческой сферы по рекламе и public relations. Культура города — это в конечном счете реальная культура его реального населе¬ния. Обеспечить преемственность между культурным наследием (включая наследие советской эпохи) и современной культурой как непременное ус¬ловие возрождения и утверждения в качестве доминирующего особого пе¬тербургского-ленинградского стиля в сфере интеллектуально-духовной и повседневной деятельности горожан — важнейшая задача городской куль¬турной политики. Она должна быть направлена на повышение интегрирую¬щей роли культуры, объединяющей горожан на основе осознания единст¬ва исторической судьбы, общих ценностей и экономических интересов. Санкт-Петербург — не исключение, а только яркий пример. Сказанное лишь иллюстрирует общую картину роли и значения сферы культуры лю¬бого региона.

    После этих важных предварительных уяснений мож¬но переходить к рассмотрению конкретного технологиче¬ского содержания менеджмента в сфере культуры.

    1.2.
    Система механизмов менеджмента

    Наверное, каждому начинающему знакомиться с до¬вольно обширной литературой по менеджменту бросается в глаза одна характерная особенность. Объяснения обыч¬но начинаются с перечисления принципов, функций и ме¬тодов менеджмента. Причем практически у каждого авто¬ра будет свой набор этих категорий. Более того, у одного автора планирование трактуется как функция, у другого — как метод, у третьего — как принцип плановости. То же относится и к организации, учету, отчетности и т. д.
    Такая манера рассмотрения менеджмента может быть названа «теоретической» — ведь при этом речь идет, фак-тически, об упорядочении понятий, классификациях и т. п.
    Такой подход несомненно важен для теоретических целей и отчасти — для целей преподавания. Вполне объяснимым является с этой позиции и обилие классификаций и пере-числений — именно в этом и заключается оригинальность теоретического концептуального анализа.

    Однако для практических целей такой подход малопри-годен. Когда человек заступает на конкретную управлен¬ческую должность в конкретной фирме, то при решении конкретных вопросов вряд ли он вспоминает, каким прин¬ципом ему руководствоваться, какие функции и каким методом осуществлять. Проблема обычно выглядит техно¬логически — нужно знать, что конкретно надо делать для ее решения и уметь эти действия совершать. Следует раз¬личать квалификацию и компетентность.

    Первая в большей степени связана со «знанием о», вто¬рая — с «умением как». Первая — характеристика гори¬зонта и уровня знаний, вторая — характеристика умения решать конкретные задачи, владение технологией. Разуме¬ется, обе эти характеристики не противостоят друг другу, а дополняют друг друга. Скорее можно говорить об акценти¬ровании внимания на теоретических или технологических аспектах содержания менеджмента. В данной работе, ни в коей мере не умаляя роли и значения теоретического рас¬смотрения, акцент делается на технологическом содержа¬нии менеджмента.

    Для целей такого рассмотрения используется идея ме-ханизмов менеджмента. Речь идет о некотором относитель¬но целостном единстве целей, функций и средств, позволяю¬щем добиваться вполне определенных результатов. Неда¬ром выражения «механизм управления», «хозяйственный механизм», «экономический механизм», «механизм хозяй-ствования» и т. п. прочно вошли не только в публицистику, но и в нормативные документы и материалы. Они выража¬ют вполне понятную потребность технологического, инст¬рументального представления менеджмента.

    С этой точки зрения менеджмент может быть представ¬лен как система, состоящая из четырех основных меха¬низмов.

    ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЙ МЕХАНИЗМ

    Применительно к сфере культуры, особенно россий¬ской, до сих пор, как правило, на первом плане оказывает¬ся организационно-административный механизм. Речь идет о системе распределения полномочий (прав и обязанностей), фиксируемой в организационных документах (уставах, положениях, должностных инструкциях).

    Организационно-административный механизм иногда понимают как аппарат управления или как бюрократию (в безоценочном смысле). Но это скорее — аспекты, следствия применения организационно-административного механиз¬ма. Разумеется, управлять без аппарата и той или иной сте¬пени бюрократии невозможно. Но не это главное. Глав¬ное — во-первых, распределение полномочий и, во-вторых, выраженность этого распределения (кто кому подчиняет¬ся, кто кого контролирует и по каким вопросам и т. д.) в организационных документах, что включает это распре¬деление в сферу действия административного, трудового и т. п. права.

    К организационным документам относятся прежде всего уставы, положения, договоры и должностные инст¬рукции.

    Литература, содержащая практические рекомендации и образцы типовых уставов и положений, в настоящее вре¬мя достаточно обширна и доступна широкому читателю — настолько, что вряд ли целесообразно рассматривать под¬робно эти вопросы в данной работе. Особенно это касается различных договоров. Поэтому представляется целесооб¬разным лишь обратить внимание на основные требования к содержанию устава (положения) и несколько подробнее остановиться на составлении должностных инструкций.

    Устав (положение) является важнейшим организаци¬онным документом, регламентирующим всю деятельность фирмы. В его содержании должен содержаться четкий и ясный ответ на следующие вопросы (каждому из которых соответствует раздел устава):

    •    общие положения — в которых указывается наимено¬вание, организационно-правовая форма организации, ее назначение, статус, юридические реквизиты;
    •    цели и задачи деятельности фирмы;
    •    направления и основные формы деятельности;
    •    учредители (или членство);
    •    имущество, учет и отчетность;
    •    управление, включая руководящие органы, порядок их образования, принятия решений;
    •    контроль (внешний и внутренний) за деятельностью организации;
    •    финансирование (источники средств, порядок их уче¬та и расходования);
    •    внешнеэкономическая деятельность (в случае ее осу-ществления);
    •    организация труда и заработной платы;
    •    порядок реорганизации и ликвидации организации. Должностные инструкции представляют собой описа¬ние требований, которым должен отвечать работник, ис¬полняющий конкретную должность.

    Должностная инструкция содержит разделы:
    1.    Общие положения, в том числе:
    •    назначение должности;
    •    требования к квалификации (уровень и вид образова¬ния) и компетентности работника (например, стаж ра¬боты по специальности в соответствующей сфере и т. п.
    •    специальные требования (знание иностранных языков, конкретных компьютерных редакторов, наличие води-тельских прав, медицинские требования и т. д.).
    2.    Порядок назначения на должность и порядок осво-бождения от должности (чьим приказом и по согласова¬нию с каким должностным лицом или инстанцией).
    3.    Обязанности — конкретные должностные задачи, решаемые работником.
    4.    Права, предоставляемые работнику для выполнения его обязанностей (перечень прав, в принципе, должен кор-респондировать с перечнем обязанностей).
    5.    Ответственность (за что, какая и перед кем). Должностная инструкция утверждается руководством фирмы, с ее содержанием должен быть ознакомлен под рас-писку каждый конкретный работник, вступающий в эту должность.

    Должностная инструкция может уточняться и пере-сматриваться по мере необходимости.

    В трудовых отношениях должностная инструкция мо¬жет использоваться различно.

    Во-первых, как самостоя¬тельный документ — обычно в условиях бессрочного тру¬дового найма, характерного для бюджетных организаций.
    Во-вторых, как приложение к трудовому контракту (тру¬довому соглашению, договору подряда на исполнение кон¬кретных должностных функций).
    В-третьих, должностная инструкция может быть введена в непосредственное содер¬жание трудового договора.

    К вторичным материалам и документам, выражающим содержание организационно-административного механиз¬ма, относятся организационные структуры и штатные рас¬писания фирм и их подразделений.

    Управление не может заключаться только в использо¬вании организационно-административного механизма. Хотя в российской истории имеется ряд эпизодов (особен¬но советского периода) — попыток исключительно адми¬нистративного управления. Однако класс советского ме¬неджера определялся отнюдь не его способностью следо¬вать букве положения и инструкции, а как раз наоборот — способностью найти в них «лазейку», чтобы в той или иной степени реализовать другие механизмы менеджмента.

    ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ

    В первую очередь, это экономический механизм — сис¬тема ресурсного обеспечения (финансовых, материально- технических ресурсов — прежде всего), хозяйственного содержания, хозяйственного расчета и экономического стимулирования. Разумеется, экономическое стимулиро¬вание (организация заработной платы, материального по¬ощрения или наказания) является формой хозяйственно¬го расчета, а последний может рассматриваться как одно из средств ресурсного обеспечения, но в целях системати¬ческого рассмотрения эту «матрешку» целесообразно рас¬крыть.

    Управлять без экономического механизма невозмож¬но. Российско-советская история тому наглядное подтвер¬ждение. Изгоняемый в дверь, экономический механизм проникает в форточку, загоняемый в угол, он приобретает причудливые «теневые формы». В советское время прак¬тически любого хозяйственного руководителя можно было в любое время отдать под суд за хозяйственное преступле¬ние, потому что, как уже говорилось, если он чего-то до¬бивался, то это было следствием нахождения лазеек для реализации экономического механизма, чего зачастую сделать было невозможно без нарушения административ¬ных предписаний. Вообще многое в отечественной исто¬рии XX столетия (военный коммунизм, нэп, сталинизм, попытка экономической реформы в середине 1960-х, «за¬стой», горбачевская «перестройка», гайдаровский монета-ризм и «разумное хозяйствование») становится более яс¬ным с учетом противостояния в менеджменте организаци-онно-административного и экономического механизмов. Особенно поучительно это противостояние прослеживает¬ся в сфере культуры (администрирование, централизация, эпопеи с созданием культурно-спортивных комплексов и введением плановых заданий по платным услугам и т. п.).

    РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

    Еще недавно люди в управленческом контексте рассмат-ривались в духе марксистской политэкономии — как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обеспечение, трудовые резервы и т. п.). В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые необходимо гото¬вить, подбирать и стимулировать. Ограниченность такого подхода была наглядно продемонстрирована практикой наи¬более успешного менеджмента как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран — Японии и СССР.

    В первом случае страна, не имеющая практически никаких полезных ископаемых, с мизерными пахотными землями, пережившая сокрушитель¬ное поражение в мировой войне (включая две ядерные бомбардировки) с 1984 г (!) смогла выйти на второе место в мире по валовому внутреннему продукту, не говоря о прочих экономических показателях. За счет чего? Все эксперты в попытках осмысления решающих факторов «японского чуда» единогласно приходят к главному — технологии менеджмента, де¬лающего, как уже говорилось, особый акцент на работе с персоналом. Опыт же СССР методом «от противного» доказывает то же самое: страна с колоссальным экономическим потенциалом, неисчерпаемыми природ¬ными ресурсами, образованным населением, вышедшая победителем из ряда военных противостояний, потерпела сокрушительный экономиче¬ский и политический крах. В силу чего? Именно в силу полного пренебре¬жения личностным фактором, человеческой жизнью вообще, попытками выстроить утопическое общество сугубо административным принужде¬нием. В результате у нескольких поколений было отбито умение и жела¬ние инициативно и ответственно трудиться, утрачена мотивация к сво¬бодному (ответственному) труду.

    Современные «персонал-ориентированные техноло¬гии» — это не просто традиционная работа с кадрами. Это прежде всего формирование и развитие мотивации к ак¬тивной деятельности, систематическому поиску нового и совершенствованию качества результатов труда. Современ¬ному менеджеру (в силу ряда особенностей современного бизнеса, о которых еще будет разговор) важны не столько «нравственно-психологический климат», «профилактика конфликтов» и т. п. достижения послевоенного менедж¬мента, сколько создание команды единомышленников, способной к агрессивному поведению на рынке, ищущих «приключений» и постоянно «заваривающих кашу». Толь¬ко в этом случае фирма может рассчитывать на успех в со¬временном чрезвычайно динамичном и пластичном бизне¬се на сверхплотном рынке. Старое американское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем пере-учивать старую» — в наши дни прочно забыто. Сплошь и рядом именно персонал оказывается «печкой», от которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия — привлечения на фирму пер¬спективных, инициативных работников не под програм¬му, которую им предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициативу — они сами найдут инте¬ресные проекты, соответствующие их потенциалу.

    Одно из откровений современного менеджмента — это осознание того, что менеджмент начинается отнюдь не с денег и материальных ресурсов, того, что не структуры порождают проекты и программы, а наоборот — структу¬ры создаются под проекты и программы. Ну а сами проек¬ты и программы порождаются и осуществляются конкрет¬ными людьми, на основе общности их интересов. Не будет общности интересов, и любой менеджмент — на уровне малого или семейного бизнеса или в масштабах страны — окажется несостоятельным.

    Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться как относительно самостоятельный ме¬ханизм менеджмента, действие которого способно прино¬сить радикальные результаты в масштабах как отдельных фирм, так и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и расстановке компетентных работников и специалистов, а также учету, формированию и развитию мотивации к инициативному, ответственному и эффективному труду.

    ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ

    Рассмотренные механизмы не являются, собственно, исключительно менеджментными. Люди — не только пер¬сонал и деловые партнеры; здания, деньги, оборудование и т. п. — не только часть бизнеса, право — также нечто большее, чем правовое обеспечение менеджмента и пред¬принимательства. Но имеется еще один — сугубо менедж- ментный механизм, который втягивает в орбиту менедж¬мента предыдущие механизмы и приводит в действие со¬вокупную систему. С некоторой степенью условности этот механизм можно назвать информационным. О чем идет речь?

    Любой менеджмент — это прежде всего принятие ре¬шения. Собственно, в принятии решения и заключается главное звено менеджмента. Менеджер — решительный человек не в силу личностных качеств, а в силу должно¬сти. Он постоянно должен принимать решения по различ¬ным вопросам: хозяйственным, коммерческим, кадровым и т. д. Даже если он уклоняется от принятия решения, де- факто это оказывается принятым решением.

    Принятые решения должны дополняться заданием кон-троля их исполнения. Решение и контроль взаимодопол¬няют и предполагают друг друга как два конца одной и той же палки: дернул за один конец — потянулся и другой. Принял решение — задай контроль. Намерен контролиро¬вать — а были ли первоначально приняты решения и ка¬кие? Иначе контроль превращается в демонстрацию лич¬ных амбиций, не более.

    Решения часто оказываются связанными с определе¬нием целей, желаемого результата и путей их достижения, т. е. с планированием. Последнее же, в свою очередь, пред¬полагает систему учета и отчетности: то, что планируется, должно учитываться. И наоборот — что может учитывать¬ся, как не то, что запланировано? Учет и отчетность, в свою очередь, являются условием и предпосылкой действенно¬го контроля, который опирается, с одной стороны — на принятые решения, а с другой — на данные учета и отчет¬ности.

    Как решения (в виде приказов, распоряжений и т. д.), так и планирование (в виде планов и программ), так и кон¬троль (в виде актов, справок проверок и т. п.), так и учет и отчетность связаны с подготовкой, принятием, утвержде¬нием, использованием и хранением соответствующих до¬кументов, т. е. документооборотом.

    Соотношение и взаимосвязь управленческих решений, планирования, контроля, учета и отчетности, документо¬оборота и образует информационный механизм. Его содер¬жание можно видеть на рис. 1.

    фото

    Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается в поро¬ждении соответствующей информации и документальном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформлении. Во-вто¬рых, сама эта информация структурируется как бы в «си¬ловом поле напряжения» между двумя «полюсами»: харак¬теристикой желаемого результата (порождающей соответ¬ствующие решения и планы) и характеристикой реально полученного результата (порождающей данные контроля, учета и отчетности).
    Соотношение всех четырех механизмов — организаци-онно-административного (ОАМ), экономического (ЭМ), информационного (ИМ) и работы с персоналом — изображено на рис. 2.
    фото
    Система этих четырех механизмов являет¬ся необходимой и достаточной для задания и реализации любого менеджмента. Достаточной — в том смысле, что других механизмов нет и не надо. Необходимой — в том смысле, что реальный ме¬неджмент предполагает на¬личие и использование всех четырех механизмов. Отсутствие или бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что успешный менеджмент не состоится. Нет рас¬пределения полномочий — и не ясно, кто за что отвечает, кто что делает.

    Нет экономи¬ческого механизма — и все превращается в безответственную и безосновательную игру административной воли. Нет компетентного и мотивирован¬ного мотивирован¬ного персонала — и все ресурсы и все усилия пойдут пра¬хом. Не принимаются решения и планы, нет контроля и учета, необходимых документов — тем более не приходится говорить о менеджменте. Поэтому, чем бы вы ни собира¬лись управлять — страной ли, отраслью ли, регионом ли, фирмой ли, подразделением ли, собственной семьей — рас-пределите полномочия, обеспечьте ресурсы, поработайте над компетентностью и мотивацией, принимайте решения и контролируйте. Иначе процесс не будет управляемым.

    Сказанное относится, однако, к любому менеджменту. Но имеются ли специфика и особенности менеджмента в сфере культуры? И в чем они заключаются?

    1.3.
    Особенности менеджмента в сфере культуры

    СФЕРА КУЛЬТУРЫ КАК СФЕРА УСЛУГ

    Обычно специфику менеджмента в сфере культуры свя-зывают с особенностями «духовного производства». «Про¬дукты» такой деятельности носят не столько веществен¬ный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т. д.), не поддаются непосредственному прямому счету, склади¬рованию. Их производство зачастую совпадает с их потреб¬лением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушива¬ние концерта, чтение книги и т. д.; книга, которую не чи¬тают, картина, которую не смотрят и т. п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашивают, яблоки съеда¬ют), культурные ценности в процессе потребления нара¬щивают свою ценность (чем больше народу прочитало кни-гу, видело картину, слышало концерт и т. п., — тем выше их социальная значимость).

    Однако под услугами в сфере культуры теперь уже мож¬но и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры — сфе¬ра преимущественно некоммерческой деятельности. Это  означает, что деньги в этой сфере появляются преимуще¬ственно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными сред¬ствами, спонсоров, благотворительных организаций и про¬чих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд пре¬дельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное — средства спонсоров. Да и сами гастроли чаще всего являются лишь частью реклам¬ной кампании нового диска или альбома.

    Некоммерческая деятельность не означает «непривле-кательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нон-профитный) сектор — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, со-циального статуса и т. д. Более того, некоммерческая дея-тельность, как уже говорилось, имеет более общий харак¬тер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринима¬тельской деятельностью, открывать производство сувени¬ров, типографию, ремонтные мастерские и т. п.

    Эти обстоятельства накладывают свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в некоммерческой сфе¬ре довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным по¬требителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг в сфере культуры — это дети, подростки, ветераны. Рабо¬та с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен оп¬лачивать оказываемые им услуги? Зачастую — не они сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживается бюд¬жетными средствами, что-то — заинтересованными в та¬кой деятельности донорами, что-то — благотворительны¬ми фондами и т. д. Фактически в сфере культуры действу¬ют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и ры¬нок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интере¬сов доноров, готовых платить деньги за определенные виды работ с этими группами.

    Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг. Практически все указанные особенности суть особенности услуг.

    Поэтому, с технологической точки зрения, не мень¬ший интерес представляют особенности реализации ме¬ханизмов менеджмента, специфичные для сферы куль¬туры. В связи с этим, применительно к российской сфере культуры, до самого недавнего времени можно было гово¬рить о ярко выраженной специфике. Заключалась она в вопиюще низком уровне культуры управления в сфере культуры. Эпические сюжеты этого рода (централизация, КСК, платные услуги и т. п.) будут рассмотрены чуть ниже.
    Составляющие сферы культуры, несмотря на их раз¬личия, объединяет специфика предоставляемых ими ус¬луг и товаров.

    Услуги сферы культуры крайне разнообразны. Их можно классифицировать, по мнению отдельных авторов (Е. Н. Вороновой, М. К. Кошкиной и др.), на две группы — основные и дополнительные. Основные услуги, по их мне¬нию, служат достижению уставных целей деятельности организации культуры, т. е. направлены на реализацию ее миссии. К примеру, для Эрмитажа основными услуга¬ми являются выставочная деятельность (представление и интерпретация коллекций), а также образовательная ра¬бота (экскурсии, лекции, детские и юношеские студии, се¬минары, конференции и т. д.).

    Дополнительные услуги, напротив, реализуют второ-степенные цели организации культуры, не вступающие в противоречие с основными задачами. Второстепенные цели могут быть направлены на удовлетворение потребностей клиентов в информационном обеспечении, питании, суве¬нирной продукции и т. д. В этом случае дополнительные услуги предстают в качестве услуг буфетов, ресторанов, магазинов для посетителей, а также в форме различных событий (приемов, встреч, концертов, спектаклей). Напри¬мер, в Эрмитаже к дополнительным услугам можно отне¬сти услуги кафе, книжных киосков, фотомастерских, об¬менного валютного пункта, почты и т. д.

    Некоторые исследователи (Е. Я. Морозова, Л. И. Рудич и др.) считают необходимым строить классификацию ус¬луг сферы культуры исходя из деления их на прямые и посреднические. К прямым услугам авторы относят услу¬ги актеров, музыкантов и других исполнителей, имеющие непосредственную культурную значимость и известность среди потребителей. В качестве посреднических услуг рас¬сматриваются услуги экскурсоводов, лекторов, библиоте¬карей, которые не имеют собственной культурной значи¬мости и служат лишь средством передачи прямых услуг потребителю.

    Деление услуг сферы культуры на прямые и посредни-ческие, несомненно, заслуживает внимания. Однако при-веденная классификация не учитывает такую важную осо-бенность услуг сферы культуры как характеристики под-линности. В данном случае продукт сферы культуры можно классифицировать на первичный и вторичный.

    Первичный продукт представляет собой материаль¬ные и нематериальные блага, которые предлагаются по¬требителю в подлинном виде (картина, скульптура, спек¬такль и др.).

    Вторичный продукт — это копии первичных благ, а также результат преобразования нематериального продук¬та в материальный (видео- и аудиокассеты, репродукции, слайды и др.). Целями производства вторичного продукта являются не только популяризация первичных благ, но и продвижение организации или частного лица на рынке культурных услуг, а также привлечение дополнительных финансовых средств.

    Разнообразие продукции сферы культуры находится в прямой зависимости от задач, решаемых сферой культу¬ры в обществе и претерпевшие существенные изменения за несколько последних десятилетий.

    Если в 1960-1970-е гг. задачи сферы культуры своди¬лись преимущественно к удовлетворению духовных по¬требностей и развитию творческих способностей населе¬ния, то в настоящее время к задачам сферы культуры до¬бавились стратегические задачи, такие как обеспечение роста социально-экономических показателей отдельных регионов и страны в целом.
    Смена взглядов на роль сферы культуры в экономи¬ке проходила в ходе целого ряда исследований, прово¬димых в различных странах. В 1980-е гг. экономика сфе¬ры культуры стала предметом тщательного анализа в связи с попытками сокращения государственного финан¬сирования этой сферы. Снижение бюджетных субсидий на нужды культуры и искусства было вызвано общим экономическим спадом, охватившим многие европей¬ские страны в 1980-е гг. В результате большинство орга¬низаций культуры оказалось в крайне сложном финан¬совом положении.

    Первое европейское исследование, проведенное в 1984 г. в Цюрихе по заказу местных органов власти, было по¬священо «экономическому значению цюрихских учреж¬дений культуры». Местные органы власти интересова¬ло, какой экономический эффект получает государство от финансирования организаций культуры и насколько целесообразно продолжать дальнейшее их финансиро¬вание.

    На основе исследования финансовых потоков различ¬ных организаций культуры Цюриха (бюджетные субси¬дии организациям культуры, налоговые платежи органи¬заций культуры, доходы государственных предприятий от реализации сопутствующих услуг) было установлено, что 26,2% государственных субсидий, направляемых в сферу культуры, прямо или косвенно возвращаются го¬сударству.

    Кроме того, исследование показало, что организации культуры и их персонал выступают значительной группой покупателей на рынке товаров и услуг и расходуют денеж¬ные средства в 1,5-2 раза превышающие объемы выделяе¬мых им государственных субсидий. Это оказывает «силь¬ное оживляющее воздействие на экономику».

    Таким образом, в ходе исследования было доказано, что организации культуры играют существенную экономиче¬скую роль, вызывая в ходе своей деятельности обратные потоки финансовых средств в государственный бюджет и стимулируя развитие других сфер экономики.

    За Цюрихским исследованием последовали другие ис-следования социально-экономической роли сферы культу¬ры в различных странах.

    Так, в 1985 г. Амстердамский университет по заказу муниципальных органов власти, агентства по туризму и торгово-промышленной палаты провел исследование на предмет «экономического значения профессиональных искусств в Амстердаме». Под профессиональными искус¬ствами понимались как коммерческие (художественные галереи, аукционные дома, кинотеатры, видеосалоны, ху-дожественно-производственные мастерские, концертные залы), так и некоммерческие организации и объединения (театры, музеи, оркестры, художественные ВУЗы) и от¬дельные граждане (художники, артисты, писатели).

    Цель исследования заключалась в оценке экономиче¬ского эффекта от функционирования сферы культуры и искусства.

    Проведенное исследование показало, что сфера куль¬туры и искусства Амстердама создает рабочие места для 12 тыс. чел., что составляет 1,6% жителей города. Среди 48 ведущих отраслей экономики Амстердама сфера куль¬туры занимает восьмое место по количеству созданных ра¬бочих мест, опережая рекламный и газетно-издательский бизнес.
    Однако в отличие от других отраслей, сфера культуры требует регулярной финансовой поддержки со стороны го-сударства. Это в свою очередь приводит не только к увели¬чению занятости в экономике, но и росту потребительских расходов и инвестиционной привлекательности города.

    В 1990-е гг. экономический эффект от функционирова¬ния сферы культуры стал непосредственно использоваться для создания инвестиционной привлекательности кризис¬ных регионов, создания рабочих мест, решения социальных проблем в регионе. В 1990-е гг. многие области и города Гер¬мании и Великобритании в связи с истощением природных ресурсов и закрытием промышленных комплексов оказа¬лись в тяжелом экономическом положении. Для создания новых рабочих мест, развития инфраструктуры, привлече¬ния финансирования, расширения туризма стали создавать¬ся музеи, театры, выставочные комплексы, организовывать¬ся фестивали и конкурсы. В качестве примеров можно при¬вести Эдинбург и Рурскую область в Германии.

    ПРОБЛЕМА ЕДИНСТВА МЕХАНИЗМОВ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

    Причины этого едины и для микро- и для макроуровня. Дело не в отсутствии какого-либо механизма. Полномочия¬ми в сфере культуры не обладал разве что ленивый. Финан¬совое и материальное обеспечение (при желании) всегда мож¬но было найти — «привлеченные» средства в сфере культу¬ры были всегда. Обилие планов, отчетов, проектов, проверок давно стало притчей во языцех. Может быть, дело в персона¬ле? Статистика убедительно показывает, что если бы все вы¬пускники высших и средних учебных заведений культуры и искусства оставались в сфере культуры, то эта сфера еще к 1976 г. была бы укомплектована специалистами с высшим и средним специальным образованием. Однако таковых в на¬стоящее время чуть больше половины. Исследование же при¬чин текучести убедительно показывает, что дело не столько в низкой оплате и материальных условиях, сколько в низ¬ком социальном статусе и престижности профессии.

    За что получают деньги работники культуры? За вы-полненную работу — в том плане, что больше сделают — больше получат, а меньше сделают — меньше получат? До сих пор, зачастую, — нет. Скорее всего — за факт бытия в должности организации определенного типа и категории. Иначе говоря, его зарплата зависит от размеров коробки и начинки этой коробки, ключником которой он фактиче¬ски является. Обидный, но факт.

    Планируется одно — перечни мероприятий, а отчиты¬ваются за другое; статотчет и план — две разные вещи. За¬работная плата — за третье. А контролируется вообще не¬что четвертое. В результате каждый из механизмов менедж¬мента в сфере культуры превращается в самодостаточную деятельность: планирование ради планирования, отчет ради отчета, контроль ради контроля и т. д. Механизмы менеджмента не образуют целостной системы.

    Поэтому главная проблема развития менеджмента в сфе¬ре культуры заключается в обеспечении такого единства, чтобы механизмы дополняли и подкрепляли друг друга: чтобы что планировалось, то и учитывалось, контролирова¬лось и за это платили бы деньги. Подобное единство намети¬лось только в последние годы, когда сфера культуры с 1989 г. стала втягиваться в нормальные рыночные отношения и соответствующие управленческие процедуры и механизмы.

    ЗАРУБЕЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

    Среди теоретических концепций, посвященных особен-ностям менеджмента некоммерческих организаций в це¬лом, можно выделить теории «производства обществен¬ных благ» (public goods production theory), «невыполнен¬ного контракта» (the contract failure theory), «контроля стейкхолдеров»  (the stakeholder control theory) .

    Теория «производства общественных благ». Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда [Schiff J., WeisbrodB., 1993], специфика менеджмента некоммерческих органи¬заций следует из самих причин их появления — они воз¬никают вследствие неэффективности коммерческих струк¬тур в производстве общественных благ.
    Общей отличительной особенностью общественных благ является наличие двух свойств — неконкурентности и не- исключаемости, т. е. отсутствие соперничества в потреб¬лении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Архитектурные памятники или музыкаль¬ные произведения остаются достоянием всех членов обще¬ства и последующих поколений, и потому возможно их со¬вместное и неоднократное использование.

    Если получение выгод от потребления частных благ, к которым относится большинство товаров и услуг, одним покупателем делает невозможным получение таких же вы¬год другим покупателем, то использование общественного блага одним потребителем содержит в себе возможность по¬лучения от подобного блага таких же выгод всеми другими потребителями. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

    Производство общественных благ сопровождается внеш-ними эффектами, которые заключаются в появлении из¬держек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Сфера культуры предоставляет населе¬нию различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуаль¬ного, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т. д.

    Вайсброд отмечает, что в отношении общественных благ потребители часто обладают неодинаковой информа¬цией — «покупатели, в силу различных предпочтений и уровней дохода, придают информации различное значение, а также видят разную эффективность потребления обще¬ственных благ» [Schiff D., WeisbrodB., 1993. P. 64]. В ре¬зультате, производители испытывают сложности в полу¬чении достоверной информации о спросе на общественные блага. В условиях неопределенности коммерческое произ¬водство общественных благ затруднено и приводит к сни¬жению или отсутствию предложения со стороны предпри¬нимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению пред-принимательства в этой сфере.

    Социальный маркетинг. Необходимым условием вы¬пуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального (некоммерческого) маркетин¬га (вида маркетинга, направленного на формирование об-щественных ценностей). Применение некоммерческого маркетинга дает возможность производителям стимулиро¬вать потребление общественных благ у различных групп населения.

    Для некоммерческих организаций культуры как раз-новидности некоммерческих организаций вполне справед¬ливы положения данной теории. В силу наличия инфор¬мационной асимметрии на рынке культурных услуг неком¬мерческие организации культуры активно используют социальный маркетинг. Значение последнего, по мнению К. М. Гасратян, особенно важно для сферы культуры, где «категория информации приобретает более широкий кон¬текст, включающий не только данные о товарах и услугах, но и возможность приобщить к искусству, развить вкус к нему, благодаря чему спрос на продукцию сферы культу¬ры быстро возрастает» [Гасратян, 2000. С. 12]. Социаль¬ный маркетинг в сфере культуры, таким образом, нацелен не только на стимулирование потребления, но и на подго¬товку самого потребителя.

    Фандрейзинг. Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их про-изводством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга  — направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсор¬ские взносы, гранты, государственные субсидии и т. д.

    Поскольку большинство услуг некоммерческих орга¬низаций культуры относится к общественным благам, та¬кие организации не могут находиться на самофинансиро¬вании и требуют применения фандрейзинга.

    Добровольчество. Ограниченность ресурсов производи¬телей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество — система трудовых отношений, постро¬енная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. Важную роль добровольчест¬во играет в сфере культуры.

    В учреждениях культуры труд волонтеров обычно сво¬дится к работе с посетителями, помощи в проведении ме¬роприятий, сбору внешней информации и т. д.

    Теория «невыполненного контракта». В ряде случаев социальный маркетинг, фандрейзинг и добровольчество могут быть использованы производителями в ущерб потре¬бителям из-за отрицательных последствий информацион¬ной асимметрии. На это указывают И. Илман и Г. Хансманн в теории «невыполненного контракта» [Ellmanl., 1992; HansmannH., 1990].
    Согласно данной теории, в ряде случаев рыночный ме-ханизм не обеспечивает эффективного контроля за деятель-ностью производителей, в связи с чем последние могут на-меренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Та¬ким образом, со стороны производителя может иметь ме¬сто нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом» [Hans- mann, 1987. P. 35].

    Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими ор-ганизациями. Некоммерческие структуры законодатель¬но ограничены в возможностях внутреннего распределе¬ния доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества. Хансманн подчеркивает, что «преимуществом некоммер¬ческих производителей является то, что рыночный кон¬троль в них подкрепляется дополнительной защитой по¬требителя другим, более сильным «контрактом» — офи¬циальным обязательством организации перед обществом направлять все свои доходы на развитие некоммерческой деятельности» [Hansmann, 1994. P. 20].

    Это обязательство реализуется на практике с помощью законодательного ограничения на распределение доходов некоммерческих организаций среди учредителей, управ-ленческого корпуса и персонала. Согласно Гражданскому кодексу РФ и закону РФ «О некоммерческих организаци¬ях», доходы некоммерческих организаций должны направ¬ляться на развитие их основной уставной деятельности. В случае использования доходов на иные цели, они подле¬жат обложению налогом на прибыль, как и для коммерче¬ских предприятий. Кроме того, в такой ситуации неком¬мерческая организация рискует потерять свой юридиче¬ский статус и может быть преобразована в коммерческую организацию.

    В сфере культуры некоммерческие организации также ограничены в возможностях использования доходов на цели, отличные от целей развития организации. Кроме того, в российской сфере культуры законодательное ограничение на распределение прибыли дополняется в большинстве слу¬чаев контролем со стороны государства. Отечественные не-коммерческие организации культуры действуют чаще все¬го в организационно-правовой форме государственного уч-реждения. Учреждения культуры владеют имуществом на праве оперативного управления и финансируются полно¬стью или частично из государственного бюджета. В силу того, что имущество государственных учреждений куль¬туры является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государ¬ственного бюджета, и распределение учреждениями куль¬туры полученных доходов должно согласовываться с орга¬нами государственной власти.

    В результате, учреждения культуры предпочитают юри-дически разграничивать некоммерческую и предпринима-тельскую деятельность. Подобное разделение деятельно¬сти достигается двумя способами.

    Первый — для ведения предпринимательской деятель¬ности при учреждении культуры создается отдельное пред¬приятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению культуры.

    Второй — учреждение культуры предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, за-нимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

    В качестве примера разделения коммерческой и неком-мерческой деятельности в учреждении культуры можно привести опыт Государственного Эрмитажа. В 1990-е гг. на территории музея было создано коммерческое предпри¬ятие «ЭСП», объединяющее сувенирные и книжные мага¬зины, кафе и буфет для сотрудников. По договору с Эрми¬тажем стал работать банк  «Петровский», наделенный пра¬вом проводить валютно-обменные операции на территории музея и обязанный перечислять на счет Эрмитажа 50% прибыли, полученной от этой деятельности. Кроме того, музей приобрел контрольный пакет акций транспортной компании «Хэпри», осуществляющей монтаж, упаковку и транспортировку материалов, в том числе и музейных экспонатов.

    Теория «контроля стейкхолдеров». На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность менеджмента некоммерческих организаций, указывают также А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен [Ben-Ner A., GuiB., Van Hoomis- sen Т., 1993; FamaE., Jensen M., 1993].

    Данный контроль, по их мнению, «содействует дове¬рию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования» [Ben-Ner A. &
    Gui B., 1993. Р. 67]. Социальная значимость, или социаль¬ный эффект, отражает результаты деятельности некоммер¬ческой организации, не связанные с получением матери¬альных выгод, а направленные на рост благосостояния об¬щества.

    Менеджмент некоммерческих организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т. д. В большинстве случаев контроль¬ные функции стейкхолдеров реализуются через попечитель¬ские советы в некоммерческих организациях культуры.

    Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные. Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятель¬ности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосред-ственное привлечение различных источников финансиро¬вания от населения, коммерческого сектора и государства. Контрольные функции заключаются в осуществлении над¬зора за использованием основных фондов, движением фи¬нансовых средств и т. д.

    В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государст-венной власти и др., которые проявляют интерес к разви¬тию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организа¬ции культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

    Попечители, в отличие от персонала учреждения куль¬туры, выполняют свои функции на добровольной и безвоз¬мездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заин¬тересованности в экономических результатах деятельно¬сти учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному вы¬полнению им своей миссии.

    В качестве мотивов обращения к попечительству мож¬но рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со сто¬роны потребителей, доступ к закрытым источникам инфор¬мации, услугам организаций культуры и др.

    Среди отечественных учреждений культуры первым создал попечительский совет Русский музей. К идее фор¬мирования попечительского совета привело тяжелое фи¬нансовое положение музея в 1996 г. Государство смогло выделить на покрытие расходов музея только 20% от сум¬мы, заложенной в бюджете. В связи с кризисным состоя¬нием музея, а также предстоящим в 1998 г. его 100-лет¬ним юбилеем президент РФ Б. Н. Ельцин и администра¬ция Санкт-Петербурга приняли совместное решение взять под опеку Русский музей. В итоге в 1997 г. был создан по¬печительский совет музея, председателем которого стал губернатор Санкт-Петербурга В. Яковлев. В состав попе-чительского совета, наряду с Ельциным и Яковлевым, во¬шли также писатель Д. Гранин и академик Д. Лихачев.

    Функциями совета стали финансовая, консультацион¬ная и политическая поддержка музея. Финансовая помощь оказывается в разрезе капитальных расходов музея, а имен¬но: в проектировании, реконструкции, реставрации и тех-нологическом оснащении комплекса зданий Русского му¬зея; создании надлежащих условий хранения и экспони¬рования его коллекций. Так, в 1997 г. Указом Президента РФ из его резервного фонда было выделено 10 млрд руб. на пополнение коллекций музея, а в 1998 г. из средств феде¬рального бюджета — дополнительно 5 млрд руб. на ремонт зданий музея и благоустройство прилегающих территорий.

    Привлечение в качестве попечителей таких высокопо-ставленных лиц как Ельцин и Яковлев позволило музею активно лоббировать в вопросах выделения дополнитель¬ных бюджетных средств, участия Русского музея в межпра-вительственных программах культурных обменов России с зарубежными странами, привлечения внимания междуна-родной общественности к работе музея и т. д. Консульта¬ционная помощь, оказываемая в основном со стороны двух других попечителей, касалась научных и образовательных программ музея. В результате уже первого года работы попечительского совета финансовое положение музея зна¬чительно улучшилось. В 1997 г. поступления из государ¬ственного бюджета возросли на 13% по сравнению с пре¬дыдущим годом, благотворительные взносы увеличились почти в 17 раз по сравнению с 1996 г. Это позволило, в свою очередь, вложить дополнительные средства в капитальный ремонт и реставрацию. В итоге, капитальные расходы му¬зея в 1997 г. достигли 61% годового бюджета, что на 11% выше соответствующих расходов предыдущего года. Та¬ким образом, первый опыт создания попечительского со¬вета в музее свидетельствует об эффективности его работы в российских условиях.

    Несмотря на преимущества создания попечительского совета, в целом в российских учреждениях культуры по-печительский совет является крайне редким явлением. Если за рубежом менеджмент большинства некоммерче¬ских организаций культуры основывается на системе по-печительства, то в России функции общественного регу-лирования и контроля в основном выполняются государ-ственными органами власти. Создание попечительского совета в учреждении культуры как органа, в который вхо¬дят не только государственные чиновники, но и предста¬вители широкой общественности, не получило в России широкого распространения. Государство до сих пор пред¬почитает выступать единоличным надзорным органом за деятельностью учреждений культуры и не стремится делить свои полномочия с какими-либо другими лицами. Таким образом, можно вполне говорить о продолжающейся госу¬дарственной монополии в управлении учреждениями куль¬туры. Как и любая монополия, единоличное государствен¬ное регулирование не обеспечивает эффективного менедж¬мента организаций культуры. Большинство учреждений культуры испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечи¬тельского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источни¬ки финансирования и др.

    Необходимым условием для этого является также соз¬дание законодательной базы по определению и регулиро¬ванию попечительства над юридическими лицами, кото¬рая в России на сегодняшний день отсутствует. Согласно закону РФ «О некоммерческих организациях», попечи¬тельский совет предусмотрен только для одной организа¬ционно-правовой формы некоммерческих организаций — фонда. Однако порядок его создания и функционирования крайне ограниченно определен настоящим законом. Тем не менее, очевидно, что создание попечительского совета является актуальным не только для фондов, но и других организационно-правовых форм некоммерческих органи¬заций.

    В качестве первого шага к созданию законодательных документов о попечительстве некоммерческих организа¬ций можно рассматривать Указ президента «О дополни¬тельных мерах по поддержке общеобразовательных учре¬ждений в РФ» 1998 г. Новый Указ объявил о необходимо¬сти создания при школах попечительских советов с целью привлечения внебюджетных средств. Принятие подобно¬го документа в отношении учреждений культуры могло бы не только способствовать привлечению дополнительных источников финансирования, но и развить саму идею по¬печительства в отечественной сфере культуры.

    Обобщая теоретические концепции зарубежных уче¬ных, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций культуры. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, доб¬ровольчества и наличие контроля со стороны стейкхол- деров.

    Помимо общих особенностей менеджмента некоммер¬ческих структур, организации культуры имеют свою спе¬цифику.

    Ограничение роста производительности труда. Аме-риканские ученые У. Баумоль и У. Боуэн [W. Baumol & W. Bowen, 1966] (и позже американские исследователи Джеймс Хелбрун и Чарльз Грей [HeilbrunJ., GrayCh., 1993]) в качестве специфических особенностей менеджмен¬та некоммерческих организаций культуры выделяют про¬блемы измерения и роста производительности труда заня¬того в них персонала. Для обоснования данных особенно¬стей Баумоль и Боуэн приводят следующий тезис: «никто еще не нашел возможности сократить затраты исполнения 45-минутного квартета Шуберта, равные трем человеко- часам» [Baumol, Bowen, 1966. Р. 162, 164].

    Однако затраты исполнения 45-минутного квартета Шуберта включают не только время работы музыкантов, на которое указывают американские исследователи, но и трудозатраты обслуживающего, вспомогательного персо¬нала (инженеров, контролеров, уборщиц и т. д.). В отно¬шении исполнителей (музыкантов, актеров, певцов) и творческих работников (художников, писателей, компо¬зиторов) вопросы измерения и роста производительности труда лишены смысла. Можно ли оценивать производи¬тельность труда художника с точки зрения количества на¬писанных работ, а производительность труда оперного пев¬ца — с помощью числа данных концертов. Очевидно, что ценность деятельности исполнителей определяется не ко¬личественным результатом, а творческим результатом ра¬боты.

    Измерение производительности труда вспомогательно¬го персонала, на наш взгляд, не представляет проблемы, и рост производительности труда может быть получен с по¬мощью автоматизации производства, внедрения новых тех¬нологий, совершенствования рабочих процессов и т. д. Та¬ким образом, проблема измерения и роста производитель¬ности труда в организациях культуры актуальна только для творческих направлений деятельности.

    Особенности стимулирования труда. Другой пробле¬мой менеджмента, которую выделяют Баумоль и Боуэн, является проблема материального стимулирования труда в некоммерческих организациях культуры. Сфера куль¬туры, по мнению ученых, отличается невысоким уровнем заработной платы по сравнению с предпринимательскими структурами. По словам Баумоля, «заработная плата ис¬полнителей не реагирует на общие изменения заработной платы в экономике в коротком периоде и даже в длитель¬ном периоде растет более низкими темпами, чем в сфере производства» [Baumol, Bowen, 1966. Р. 169]. (Данный эффект принято называть в экономической литературе «Болезнью Баумоля».)

    Однако данное утверждение справедливо лишь для вспомогательных видов деятельности, так как размеры оплаты творческого труда могут быть намного выше сред¬него уровня заработной платы в экономике (выступления известных исполнителей, живопись знаменитых художни¬ков и т. д.).

    Кроме того, наряду с низким уровнем оплаты вспомо-гательного труда, в некоммерческих организациях куль¬туры отсутствует ясная карьерная перспектива, сравнимая с той, которая имеет место в предпринимательских струк¬турах. Это, в свою очередь, порождает кадровые проблемы организаций культуры, проявляющиеся в трудностях най¬ма квалифицированного персонала.

    Для вспомогательных видов деятельности в сфере куль¬туры своеобразной компенсацией низкого уровня заработ¬ной платы и карьерного роста можно считать более высо¬кую, чем в других отраслях, степень морального удовле¬творения от работы. Баумоль и Боуэн называют это «психологическим доходом» (psychic income). Он форми¬руется под воздействием таких факторов как свобода твор¬чества, реализация личных идей, гибкий график работы, частичная занятость, высокий престиж в обществе и пр. Таким образом, сфера культуры компенсирует низкий уро¬вень заработной платы вспомогательного труда высоким уровнем нематериального дохода.

    Специфика финансового менеджмента. В связи с тем, что некоммерческие организации культуры в большинст¬ве случаев имеют высокую долю постоянных расходов в их структуре и ограничены в возможностях экономии на за¬тратах (в силу ограничения роста производительности творческого труда), главным условием их деятельности становится наличие постоянной внешней поддержки. Фан- дрейзинг в таких случаях не всегда может обеспечить не¬обходимый объем финансирования, поэтому гарантом дея¬тельности некоммерческих организаций культуры, как правило, выступает государство, выделяющее на долго¬срочной основе бюджетные субсидии.

    Таким образом, некоммерческие организации культуры наряду с общими особенностями менеджмента некоммерче¬ских организаций имеют ряд специфических характеристик. К специфическим особенностям менеджмента некоммерче¬ских организаций культуры относятся проблемы измерения и повышения производительности творческого труда, кото¬рые затрудняют оценку конечных результатов деятельно¬сти. Отдельно выделяется проблема материального стиму¬лирования вспомогательных видов деятельности, связанная с низким уровнем заработной платы и карьерного роста в сфере культуры и искусства, которая может быть решена за счет различных форм нематериального стимулирования. Большое значение уделяется специфике финансового ме¬неджмента организаций культуры, связанной с ограничен¬ными возможностями экономии затрат и необходимостью привлечения государственных субсидий.

    ОПЫТ И ИТОГИ АДМИНИСТРАТИВНЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ РОССИИ

    Рассогласованность в механизмах управления имела весьма показательные последствия для российской сферы культуры. Опыт менеджмента в ней весьма и весьма по-учителен. Весь послереволюционный период прошел под знаком поиска наиболее эффективного управления в сфе¬ре культуры, понимаемого как сугубо административное. Основную установку можно выразить следующим образом: все проблемы культуры можно решить за счет совершен¬ствования системы управления ею. При этом само управ¬ление фактически сводилось к организационно-админист¬ративному механизму.

    До 1953 г. сфера культуры в нашей стране координировалась Глав¬ным управлением по политико-просветительной работе (Главполитпрос- вет) при Народном комиссариате по просвещению (Наркомпрос), т. е. вхо¬дила в отрасль народного образования. Это вполне соответствовало за¬дачам советской культурной революции (политическое просвещение и создание внешкольной системы образования). Однако очень скоро стало очевидно, что функции таких учреждений выходят далеко за рамки этих функций и включают в себя организацию отдыха, развитие любительства и т. д. Поэтому еще до войны назрел вопрос о выделении самостоятель¬ной отрасли культуры.

    В 1953 г. было создано Министерство культуры СССР и соответст¬вующая административная вертикаль: республиканские Министерства культуры, краевые и областные управления культуры, районные и город¬ские отделы культуры. Однако очень скоро стало ясно, что отрасль куль¬туры — квазиотрасль, поскольку сфера культуры принципиально много- укладна. В ней всегда действовали различные формы собственности и особенно собственность общественных организаций (прежде всего — профсоюзов, имевших мощную сеть учреждений культуры), в других сфе¬рах не проявляющаяся столь активно. Согласно административной уста¬новке, ведомственная разобщенность сферы культуры однозначно пони¬малась как отрицательное явление, с которым необходимо бороться и которое необходимо изживать.

    Именно в этом направлении была ориентирована кампания центра¬лизации — создания централизованных клубных и библиотечных систем — прокатившаяся по стране в 1960-1970-е гг. Характерно, что вопросы типа «когда надо, а когда не надо создавать централизованные системы?», «ка¬ков оптимальный состав такой системы?» даже не обсуждались. Вся биб¬лиотечная сеть и чуть позже — клубная сеть учреждений в стране были централизованы. Для создания централизованной системы было доста¬точно наличия двух учреждений, даже если между ними было 200 км да и то только по зимнику (реальный случай на севере Коми). Централизован¬ная система работала по единому плану но отчитывалось каждое учреж¬дение своей формой статотчета, что привело к колоссальному «росту» объемов работы: одно и то же мероприятие показывалось в нескольких формах отчетности. Но не только эта «липа» стала итогом централиза¬ции. Эта кампания так и не решила проблему ведомственной разобщен¬ности: если головной Дом культуры был государственным, то и вся систе¬ма объявлялась государственной, если — профсоюзным, то и система становилась профсоюзной. Проблема вместо решения загонялась на но¬вый уровень. Это, как и несоответствие планирования и учета, — чрезвы¬чайно характерная черта для уровня культуры советского менеджмента в сфере культуры.

    В 1983 г началась новая эпопея, инспирированная решениями Июнь¬ского Пленума ЦК КПСС (история этих решений — сюжет, достойный пера Гоголя). Речь идет о повсеместном создании культурно-спортивных ком¬плексов (КСК). В создании таких комплексов были разумные основания: спорт в своих массовых соревнованиях и других мероприятиях давно тя¬готел к сфере культуры, а в последней давно уже зияла лакуна оздорови¬тельной работы. Но снова вопросы о необходимости КСК, их оптималь¬ном составе не обсуждались —должны быть повсеместно созданы КСК и точка! И эти КСК были созданы. Где на бумаге, как, например, КСК Дзер¬жинского района Ленинграда, в который входили Государственный Эрми¬таж, Государственный Русский музей, Институт культуры, Институт теат¬ра, музыки и кинематографии, районная детская библиотека и клубик «Водоканал» — объединение насколько причудливое, настолько же и ли¬шенное смысла. А где-то это было и материализованное единое архитек¬турное решение, как в совхозе «Агротехника» Тосненского района Ленин¬градской области, где под одной крышей находятся средняя школа, Дом культуры, библиотека, бассейн, тренировочные залы, зал соревнований и др. Архитекторы за этот проект получили заслуженную премию. Но... Библиотека входит в состав Любаньской ЦВС и работает по ее плану а Дом культуры входит в состав Тосненской ЦКС и работает по ее плану. Спортивные же сооружения принадлежат двум спортивным обществам. Яркий пример несостоятельности именно менеджментных решений, а не пресловутой «слабой материально-технической базы».

    Сфера культуры, сложившаяся в советское время, была широко втянута в идеологическую и политическую дея¬тельность, обеспечивавшую партийное влияние и руково¬дство. Особенно это касается чрезвычайно разветвленной сети клубных учреждений (домов и дворцов культуры, сельских, городских и районных клубов). Наиболее мощ¬ную материально-техническую базу среди них имели так называемые профсоюзные учреждения культуры, главной фактической функцией которых было представительство соответствующих предприятий, их партийной, профсоюз¬ной и комсомольской организаций, проведение их меро¬приятий. Фактически этим же занимались и государствен-ные учреждения культуры, только с большей ориентацией на местные государственные и партийные власти. Деятель¬ность всех этих учреждений не могла осуществляться без своеобразного «спонсорства» и «благотворительности» со стороны промышленных предприятий, общественных ор¬ганизаций. Зачастую такая поддержка осуществлялась по разнарядке, а то и под прямым давлением со стороны пар¬тийных органов. Все это сказалось на содержании куль¬турно-просветительной деятельности, нашло воплощение в архитектуре, планировке, интерьерах учреждений куль¬туры. Залы для массовых собраний и заседаний с жестко закрепленными сиденьями, обязательные доски почета, ленинские уголки и т. п. до сих пор делают эти учрежде¬ния неуютными, официозными, мало приспособленными для живого творчества, отдыха, проведения полноценного досуга. Однако все это было ярким проявлением и вопло¬щением определенного типа культуры, определенного типа общественных отношений и определенной социальной тех-нологии и социально-культурного менеджмента.

    В 1984 г. произошли во многом решающие события. Во-первых, в связи с разработкой Программы развития платных услуг населению было впервые рассчитано, сколько сфера культуры возвращает в госбюджет на рубль бюджетных ассигнований. Результат оказался довольно неожидан¬ный — 78,6 коп. Оказалось, что сфера культуры в значительной степени самоокупаема. А во-вторых, были опубликованы результаты социологи¬ческих исследований интенсивности общения населения с культурно-про¬светительными учреждениями. Этот результат оказался не менее оше¬ломляющим — 1 час 20 мин. в месяц (вместе с платным кинопоказом!). Эти два откровения привели к практическим выводам: задача коммуни¬стического воспитания трудящихся сферой культуры не только не решила и не решает (за час с небольшим), но зато она, как оказывается, довольно активно участвует в формировании бюджета, так, «с паршивой овцы хоть шерсти клок» и. работники культуры получили плановые задания по платным услугам, что привело кдеморализации профессиональной сре¬ды на несколько лет. Работников культуры особенно не беспокоило, что население давно «проголосовало ногами» (1 час 20 мин. в месяц).

    Пра¬вила игры вполне устраивали многих, готовых играть роль работников идеологического фронта и отвечать за рост пьянства, количество разво¬дов, преступность, за эстетический всеобуч и военно-патриотическое вос¬питание — лишь бы продолжалась благодать выделения финансовых средств и утверждения в должности. Работник культуры знал, как сделать людей счастливыми, при условии выделения ему на это средств. Если ему не выделяют средств, он не делает людей счастливыми. И тут из той инстанции, из которой исходили финансовые средства, раздался призыв: «Деньги давай!». Но работника культуры не учили делать и «давать» день¬ги, его учили культурно-просветительной работе, отношению к клубу как педагогической системе и т. п. Но на каждой балансовой комиссии закру¬чивались гайки плановых заданий по платным услугам, и работники куль¬туры стали брать деньги за то, чему были научены — за культпросветра- боту, за детскую самодеятельность ит. д., внутренне понимая, что проис¬ходит нечто противоестественное. Результаты такого административного насаждения коммерческой деятельности были достаточно противоречи¬вы: коммерциализация принципиально некоммерческого, деморализация одной части профессиональной среды и рыночный ликбез явочным по¬рядком — другой. Если не брать в расчет последний рудиментарный всплеск административных инноваций, выразившийся в молниеносном объединении и очередном разделении сфер культуры и туризма в начале 1990-х, то административный хозрасчет подвел черту административным исканиям. Бюджетный кризис конца 1980-х — начала 1990-х ускорил на¬ступление «момента истины».

    Как говорят зарубежные специалисты, в нашей стра¬не был накоплен колоссальный опыт административных управленческих нововведений в сфере культуры. И итог этих нововведений достаточно поучителен для осознания подлинной специфики менеджмента в сфере культуры. «Момент истины» выразился в осознании прозрачных ис¬тин. Есть сферы деятельности, где уместны и эффективны исключительно административно-командные методы управ¬ления. Это армия и места лишения свободы — сферы абсо¬лютно несвободного времени, когда человек выполняет не свою волю. Отсюда — иерархия должностей, приказная система и т. д. Есть сферы, в которых эффективно отрасле¬вое управление, когда необходима централизация средств, ресурсов и т. д. — например, тяжелое машиностроение, космическая техника и т. п. Есть сферы, где более уместен территориальный акцент — например, жилищно-комму¬нальное хозяйство. И есть сфера, где исключительно ко¬мандные методы или отраслевой подход и даже террито¬риальный принцип оказываются несостоятельными. Это сфера культуры, являющаяся сферой свободного време¬ни — когда люди в буквальном смысле слова что хотят, то и делают. Если их не пускают в одно учреждение, они идут в другое, если их гонят оттуда, они идут на кухни, в подва¬лы, на чердаки, в лес, но будут продолжать делать то, что они хотят делать. Им можно только помогать или мешать.

    Культурная жизнь, культурные процессы развивают¬ся сами по себе, слухи о том, что работники сферы культу¬ры оказывают серьезное влияние на их развитие, сильно преувеличены. Сплошь и рядом профессиональная среда вскакивает на подножку уходящего без нее поезда. Так было с авторской песней, с дискотеками, с оздоровитель¬ным движением, с видео. Единственное, что они могут, — это помогать или мешать развитию культурной жизни.

    Поэтому менеджмент в сфере культуры может заклю¬чаться только лишь в создании организационных и эконо¬мических условий саморазвития культурной жизни — не
    больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание специфики менеджмента в сфере культуры.

    Как эта специфика может быть соотнесена с уровнем развития современного менеджмента? Или сфера культу¬ры не имеет к этому опыту никакого отношения? Имеет ли она перспективы в связи с состоянием и развитием техно¬логического содержания деловой активности на пороге нового тысячелетия?

    1.4.
    Эволюция технологии менеджмента

    Деловая активность, предпринимательство, управлен¬ческая деятельность возникли, наверное, одновременно с человеческим обществом. В истории всегда были выдаю¬щиеся политические деятели, промышленники, купцы, хозяева, в деятельности которых до сих пор можно нахо¬дить примеры успешного управления, ведения дел. Поэто¬му, при желании, историю и бизнеса и менеджмента мож¬но вести с Древнего Египта и античной Греции. Однако, исходя из соображений терминологической ясности, что¬бы говорить о менеджменте в современном понимании, а анализ сделать конкретным и обозримым, приходится, хотя и с известной степенью условности, вводить точку от¬счета. Таковой для современного профессионального биз¬неса является вторая четверть XIX в.

    Именно тогда возникли первые фирмы — социальные организации (социальные институты), деятельность кото¬рых направлена на реализацию собственно деловой актив¬ности под руководством специальных профессионалов — менеджеров. Последние суть специалисты-управленцы, работающие по найму. И менеджер, и предприниматель занимаются, по сути, одним и тем же — бизнесом, содер¬жание и формы их труда фактически одни и те же. Разли¬чие — в ответственности: предприниматель отвечает за свои деньги и имущество, менеджер — наемный специа¬лист. Менеджер может быть предпринимателем, а пред¬приниматель — менеджером, но не обязательно.

    Профессиональный бизнес как свободная деловая актив-ность, ведущаяся на рынке свободных обменов со второй чет-верти XIX в., несмотря на относительную историческую краткость периода, прошел интенсивную и радикальную эволюцию. В этом развитии можно выделить несколько этапов. Основанием для различения этих этапов может слу¬жить простой, но ясный и эффективный критерий — фак¬торы, от которых решающим образом зависит успех дела. Меняются факторы успеха — меняется технология эффек¬тивного бизнеса, а значит меняются и требования к про¬фессионализму менеджеров и предпринимателей.

    До второй половины XIX столетия решающим фактором успеха в бизнесе, фактически, был доступ к ресурсам: по¬лезным ископаемым, лесу, хлопку и т. д. Доступ к сырью создавал монопольное преимущество. Иногда даже на пер¬вый план выходило месторасположение соответствующего производства. Это не только история Рокфеллеров, Гетти — показателен в этом плане опыт первых российских пред¬принимателей на Урале, в Донбассе, в Сибири и т. д.

    Однако с завершением эпохи колониальных захватов практически все природные ресурсы были так или иначе поделены. И на первый план вышел иной фактор успеха дела — увеличение полезности товара при сохранении стоимости затрат на его производство. Этот этап продол¬жался примерно до начала XX в. На этой стадии, когда рынок еще не был насыщен, а иногда даже и не сформиро¬ван, решающим моментом было наличие рыночной идеи товара или услуги и материально-технической возможно¬сти реализации этой идеи. Недаром наиболее успешные бизнесмены этого времени — изобретатели-одиночки, су¬мевшие развернуть соответствующее производство (исто¬рия некоторых ведущих современных компаний и корпо¬раций восходит к таким фирмам). Ни в маркетинге, ни в интенсивной рекламе необходимости фактически не было.

    Следующая — третья — стадия длилась с начала сто¬летия до 1930-х гг. Рынок производителей начал уплот¬няться, и решающим фактором успеха стала возможность обеспечить максимальный выход товара при минималь¬ных издержках. Менеджер должен был прежде всего от¬лично знать технологию и организовывать в соответствии с нею производство. Центры власти в фирмах сконцентри¬ровались в технических и технологических службах. Ры¬нок же активно поглощал производимое. К этому времени относится ставшая знаменитой фраза Г. Форда-старшего: «Американцу абсолютно все равно, какого цвета автомо¬биль покупать — лишь бы он был черный». И тот, кто по¬добно самому Форду с его знаменитой моделью «Т», обес¬печивал максимальный выпуск черных автомобилей с ми-нимальными издержками, держал в руках колесо Форту¬ны. Это время менеджеров-технократов, организаторов производства. Нормирование труда, конвейер, научная организация труда (НОТ) — эти компоненты менеджмен¬та являются результатом успешной практики именно того времени. И теория, и практика маркетинга на этом этапе еще не сформировались. Первые службы маркетинга ста¬ли появляться только перед Первой мировой войной, да и то либо как службы, обеспечивающие преодоление затова¬ривания продукцией, либо как службы внешнеэкономи¬ческой деятельности.

    Гром грянул в 1930-е гг. Великий кризис, Великая де-прессия и прочие явления этих лет имели хорошо извест¬ные экономические, социальные и политические послед¬ствия во всем мире. Предложены и хорошо известные объ¬яснения происшедшего. Однако полнота объяснения может быть достигнута только с сугубо менеджментной позиции. Экономических, политических, политико-экономических объяснений феномена 1930-х недостаточно. Экономиче¬ские кризисы и политические потрясения были и до этого, и после этого. Они будут всегда. Но того, что произошло в 1930-е гг., не будет больше никогда— и это становится ясным только с точки зрения технологии менеджмента. С этой точки зрения, в 1930-е гг. произошел радикальный перелом — мировой бизнес «стукнулся» о ставший плот¬ным рынок. Стало очевидным, что даже если у тебя отлич¬ная идея, достаточно средств и ты блестяще наладил про¬изводство, ты провалишься, если ты производишь то, что не будет пользоваться спросом, и не стимулируешь этот спрос. Радикальным образом изменился вектор менедж- ментного мышления и практики, выразившийся в прави¬ле: «Не продавать то, что производишь, а производить то, что будет продано». Это была революционная смена вех. Стали возникать маркетинговые службы, занимаю-щиеся изучением спроса, предлагающие соответствующие программы деятельности, организующие сбыт, стимули¬рование продаж и т. п. В эти службы очень быстро пере¬шли центры власти в фирмах. Технократический менедж¬мент сменился маркетинговым.

    Возникла теория маркетинга, осмысляющая практи¬ку эффективного маркетинга. А менеджер, даже отлично знающий технологию, должен был в той или иной степени быть еще и маркетологом. Следует подчеркнуть принци¬пиально важное для целей нашего рассмотрения обстоя¬тельство. Маркетинг — отнюдь не просто одна из функций менеджмента наряду с организацией, планированием, ра¬ботой с персоналом и т. д. (такое мнение довольно часто представлено в литературе). Маркетинг — это и анализ, и планирование, и организация, и финансовый контроль, и требования к персоналу. Фактически маркетинг — опре¬деленная технология менеджмента, подход к менеджмен¬ту, если не философия менеджмента и бизнеса в целом. Более того, маркетинг начинается с изучения потребите¬ля, его образа жизни, объема, интенсивности и способов потребления, т. е. конкретного содержания конкретной культуры. А на выходе маркетинговой технологии — фак¬тически программирование объема и характера потребле¬ния, образа жизни потребителя, т. е. итоги опять-таки со¬циально-культурного характера. Всерьез и по большому счету маркетинг можно и следует рассматривать как тех¬нологию социально-культурного нововведения. Техноло¬гия эта чрезвычайно интегрирована и эффективна. Неда¬ром в западном мире еще до Второй мировой войны начали возникать общества защиты от агрессивного маркетинга.

    Четвертый этап, давший колоссальный рост рыночной экономики, приведший к серьезному отрыву промышлен- но развитых стран, а некоторые из них — к процветанию, продолжался до конца 1950-х — начала 1960-х гг. К этим годам относится начало пятого этапа, знаменующего сле¬дующую радикальную смену вех в технологии менеджмен¬та. На этом этапе тенденции, действовавшие ранее, усили¬лись. Для него характерен сверхплотный рынок как про¬изводства, так и потребления. Потребитель стал разборчив, привык к определенным маркам, традициям. Поэтому до¬биться успеха стало возможным только либо предложив совершенно новый товар (на который просто еще не было спроса), либо традиционный товар, но — суперкачества, которого не может сделать никто из конкурентов, либо тра¬диционный товар традиционного качества, но с не имею¬щей аналогов послепродажной ответственностью (иногда до тридцати лет) или сопутствующими услугами. Очевид¬но, что эта ситуация существенным образом меняет и биз¬нес, и маркетинг: не столько изучать спрос, сколько свои¬ми руками его создавать. Это требует колоссальных затрат на рекламу, стимулирование продаж, на новые разработ¬ки, привлечение лучших специалистов, их заинтересован¬ность. Очень многое стало зависеть от наличия команды единомышленников, способных к агрессивному рыночно¬му поведению. Речь идет не столько о личной ответствен¬ности или об оптимальном психологическом климате, а именно о личной зантересованности, пусть даже через кон¬фликты, но добиваться реализации новейших идей с наи¬высшим качеством.

    С конца 1960-х концепция маркетинга стала все более распространяться и на некоммерческую сферу: на образо¬вание, науку, культуру, искусство, политику. Менеджмент принял вид непрерывного (перманентного) нововведения, даже — веера нововведений. Кто сам не заваривает кашу, кто сам не ищет приключений и не рискует, тот провали¬вается. Реализация нововведений — рисковый вид бизне¬са. Следует помнить и о революции в информационных тех¬нологиях и средствах связи, когда информированность конкурентов повысилась на порядки. Слишком многое стало зависеть от персонала и специалистов, их квалифи¬кации и мотивации. Именно этим обстоятельством объ-ясняется успех японского менеджмента, который смог наиболее адекватно ответить на этот вызов времени (по¬жизненный найм, кружки качества, организационная культура и традиции и т. п.) и выработать технологию, рез¬ко снижающую риск от возможного внутрифирменного сопротивления нововведениям, более того — заинтересо¬вывающую персонал в этом. Не случайно исследование опыта наиболее успешных американских корпораций по¬казало, что их технология менеджмента оказалась чрез¬вычайно близка японской. Дело оказалось не в националь¬но-этнических особенностях, а именно в менеджментных технологиях, в которых работа с персоналом выходит на первый план. Их так и называют: «персонал-ориентиро¬ванные технологии». Помимо прочего, они включают в себя и деятельность по разъяснению целей, задач деятель¬ности фирмы, вовлечение работников в принятие решений, формирование общественного мнения и традиций социаль¬но-культурного характера.

    фото

    Динамика развития менеджмента оказалась связанной прежде всего с видением и пониманием смены акцентов, смены ориентиров. Эту смену вех можно наглядно пред¬ставить в виде таблицы (табл. 1).

    К современному бизнесу, как необходимое условие его успешности, предъявляется требование диверсификации. Моно-бизнес — бизнес с коротким дыханием. Чем в боль¬шей степени диверсифицирована деятельность фирмы, тем лучше она держит удары судьбы, тем оперативнее и пла¬стичнее она реагирует на динамику рынка. На первый план выходит не столько то, что именно делает фирма, сколько то, как она действует в различных зонах деловой активно¬сти, то, что это именно такая-то фирма, следующая опреде¬ленным ценностям. В этой ситуации радикально меняется технология работы с персоналом. Главным становится не столько задание системы стимулирования как поощрения и наказания за достигнутые результаты. Решающим фак¬тором оказывается учет мотивации конкретных работни¬ков и формирование оптимальных условий развития мо¬тивации, развития чувства сопричастности единому делу, обеспечения осознания и переживания нормативно-ценно¬стного «мы». Именно в персонал-ориентированных техно¬логиях менеджмента кроется один из решающих факто¬ров, объясняющих реальные механизмы и пружины «япон¬ского вызова» и «японского чуда».

    Пятый этап завершается в наши дни, когда наметились черты следующего этапа. На этой стадии черты, особенно¬сти и проблемы предыдущего этапа усилились и распро¬странились. К ним добавились проблемы экологии, дефи¬цита сырья, квалифицированных кадров, защиты прав потребителей и персонала. Очень многое стало зависеть от не только «заряженности» фирмы, но и от ее репутации, общественного мнения не только и не столько о товаре, сколько о самой фирме, а, возможно, и о ее руководстве. В наши дни, как никогда, пожалуй, справедливы слова А. С. Пушкина: «И вот общественное мненье! // Пружина чести, наш кумир! // И вот на чем вертится мир!»

    Много хороших идей и проектов оказались нереализо-ванными именно в силу внешнего сопротивления их осу-ществлению. Стало ясно, что современный менеджер должен быть не только технократом, финансистом и мар¬кетологом, и даже культурологом, но и политиком, обще¬ственным деятелем, быть готовым к публичному широко¬му диалогу с обществом. Именно этот период и выдвинул на передний план public relations (PR), до тех пор — один из методов маркетинга, как информационная составляю¬щая стратегии продвижения. Формирование общности ин¬тересов с партнерами, государственными структурами, средствами массовой информации, общественными орга¬низациями, формирование репутации фирмы в стране и за рубежом, в данной местности, в глазах собственного пер¬сонала стали ведущими функциями в содержании труда менеджеров. Более того, за последнее десятилетие PR пре¬вратилась в технологию и философию современного ме¬неджмента, придавая ему все более явно выраженный ха¬рактер социально-культурной технологии. Так же как 1930-е вызвали к жизни маркетинговый подход к менедж¬менту, так последние годы породили PR-оформленный менеджмент.

    Все возрастающую роль в современном бизнесе игра¬ют «непотребители» — социальные группы, органы вла¬сти, организованная и неорганизованная общественность. Именно они инициируют наиболее важные и перспектив¬ные нововведения.

    Бизнес все более интегрируется с другими сферами жизни общества: политикой, культурой, наукой, образованием, искусством, спортом. Все большее распростране¬ние получили спонсорство и благотворительность, патро¬наж. Все это не только резко изменило и обогатило своим содержанием технологию менеджмента, придало ему ха¬рактер социально и культурологически ориентированной деятельности.

    Важно, что все эти особенности проявляются на фоне бурного развития современных информационных техноло¬гий, информатизации и компьютеризации, мультимедиа, освоения возможностей Интернета, без которого немысли¬мы уже современная реклама, PR, другие бизнес-техноло¬гии. Интенсивно проникают эти технологии и в сферу куль¬туры, открывая перед нею совершенно новые горизонты развития.

    Современный рынок все более явно глобализируется. Начинается тотальная конкуренция всех со всеми. На пер¬вый план выходит способность занять свое уникальное место в сети глобальных рыночных связей. А это возмож¬но только при условии привлечения внимания к своему бизнесу, достижения известности любыми средствами. В этом плане современный бизнес, как, впрочем, и поли¬тика, все более сближаются по своей технологии с шоу- бизнесом и социально-культурной деятельностью в целом. В своем технологическом содержании современный ме¬неджмент окончательно приобрел черты и формы техно¬логии социально-культурной деятельности.

    Существуют четыре основные модели отношения биз¬неса к социальной среде.
    1.    Манипулятивная модель — манипуляция общест¬венным мнением, его однонаправленная обработка для достижения коммерческих целей фирмы. На ранних ста¬диях формирования рыночной экономики такая трактов¬ка PR, фактически, неизбежна, что убедительно подтвер¬ждает практика современного российского бизнеса с его «заказухой», компроматом и прочими спецоперациями. Однако, по мере вызревания рыночных отношений, ста¬билизации экономики, социально-политической жизни все более отчетливо проявляются не только ущербность и недальновидность такого подхода, но и его непосредствен¬ная опасность для долговременных интересов и целей фирмы.
    2.    Модель информирования. Этой модели характерен переход от пропагандистско-рекламного воздействия к информированию общественности в целях разъяснения намерений и возможностей фирмы для того, чтобы соци¬альная среда фирмы правильно понимала и адекватно реа¬гировала на действия фирмы, положительно относилась к ней и поддерживала ее.
    3.    Модель взаимопонимания. В этом случае речь уже идет не только о стремлении быть правильно понятыми, но и понять других, их интересы.
    4.    Модель социального партнерства. Наиболее зрелая модель, ориентированная на изучение, анализ и осмыс¬ление общественного мнения и социальной среды в це¬лом, установление взаимно-ответственных партнерских отношений, как с рыночной, так и социальной средой фирмы: органами власти, СМИ, общественными органи¬зациями, неорганизованной общественностью, собствен¬ным персоналом.

    «Общность интересов важнее разговоров о дружбе» — это правило может быть распространено на весь современ¬ный бизнес. Необходимость повышенного внимания к со¬циальной среде, репутации фирмы — откровение последних десятилетий. Инновационный характер современного ме¬неджмента, предстающего перманентным нововведением, порождает необходимость управления сопротивлением этим непрерывно идущим нововведениям — сопротивлением как внутрифирменным, так и сопротивлением внешней соци¬альной среды фирмы. Очевидно, что возможности менед¬жеров фирмы по такому управлению сопротивлением весь¬ма ограниченны. Оно не может осуществляться админист¬ративно (социальная среда вне компетенции администрации фирмы), столь же ограничены и экономические рычаги. Однако фирма может пытаться создавать благоприятные условия для реализации и продвижения своих проектов, программ и других нововведений с помощью социальных инвестиций и развития социального партнерства.

    Этим целям служат, например, спонсорство и благотво-рительность, основанные на двух принципах развитого и зрелого бизнеса: партнерства и ответственности. Доверие к бизнесу падает, когда он увлекается исключительно ростом прибылей, уклоняется от участия в решении важных соци-альных проблем, проявляет безответственность, дает мень¬ше, чем обещает и т. д. Социальная стабильность или соци¬альные конфликты, как следствие — политическая стабиль¬ность или потрясения, — предмет выбора делового мира, может быть в большей степени, чем рядовых граждан.

    Одна из важнейших причин враждебности общественно¬го мнения по отношению к бизнесу — в беспомощности и от-сутствии возможности на что-то повлиять, демонстративная бесконтрольность и безнаказанность. В российских условиях это обстоятельство усугубляется отсутствием реальных тра¬диций и практики демократии, правового государства и гра¬жданского общества. Большинство фирм стремится любой ценой добиться роста доходов, рассматривая потребителя не как партнера, а как средство достижения целей, как объект откровенной эксплуатации. Неудивительна поэтому и ответ¬ная реакция общественного мнения о российском бизнесе и бизнесменах. Чтобы бизнесу доверяли, он должен быть соци¬ально ответственным и доказывать это делом. Более того, до¬верие вызывает только тот, кто открыт и искренен, чье пове¬дение предсказуемо, кто считается с мнением о нем окружаю¬щих. Бизнес, и современный в особенности, есть, прежде всего, бизнес на репутации. Урон, нанесенный репутации фирмы, в отличие от материального ущерба зачастую невосполним. С этой точки зрения, спонсорство и особенно благотворитель¬ность могут трактоваться как практическая культура и фило¬софия нравственности современного бизнеса.

    Все эти особенности современного менеджмента, кото¬рые, как показало проведенное рассмотрение, являются за-кономерным выражением действия внутренних тенденций развития самого менеджмента, заметно сближают его со сферой культуры и социально-культурной сферой в целом.

    1.5.
    Массовая культура и бизнес

    Говоря об эволюции современного менеджмента и воз-растании в нем факторов культуры и коммуникации, нель¬зя пройти мимо массовой культуры, выступающей спосо¬бом организации жизни современного общества, глубоко интегрированной с деловой активностью, политической жизнью, средствами массовой информации.

    МАССОВАЯ КУЛЬТУРА КАК РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА ГУМАНИЗМА

    Массовая культура — закономерный этап развития цивилизации, связанный с персонологическими установ¬ками иудео-христианского мировоззрения, реализованны¬ми европейской цивилизацией посредством развития ры¬ночной экономики, индустриализации, подкрепленной НТП, развитием СМИ и информационных технологий, ур¬банизации и демократизации политической жизни. Мас¬совая культура парадоксальным образом реализовала про¬ект Просвещения и его гуманистический лозунг «Все на благо человека, все во имя человека!» Перефразируя из¬вестный советский анекдот, можно добавить: «И мы знаем этого человека». Это каждый из нас. Рыночная экономика и массовая культура буквально воплотили в жизнь гума¬нистическую программу в механизме «всевозрастающего удовлетворения всевозрастающих потребностей». Кстати, именно так формулировался «основной закон социализма» в программных документах КПСС.

    Массовое общество и массовая культура потому и со¬вершили столь успешную экспансию, несмотря на очевид¬ные издержки и гневные проклятья со стороны «гумани¬стов» и прочих «демократов», что являются реализацией и проявлением эволюции и диверсификации долгой исто¬рической культурной и нравственной традиции. Массовая культура и массовое сознание лишь явили наиболее пол¬ную и развернутую форму этой установки. Они — продукт достаточно длительной социальной «дрессуры» на основе гуманистических идеалов вроде «человек — венец приро¬ды», «неотчуждаемые права человека» и т. п. Реализация программы дала неожиданный и ошеломляющий резуль¬тат. Ориентацию на труд (духовный, интеллектуальный, физический), напряжение, заботу, созидание и эквивалент¬ный (справедливый) обмен сменила ориентация на дары, карнавалы, организованный другими праздник жизни. Совершился переход от личности, ориентированной «из¬нутри», к типу личности, ориентированной «извне». Воз¬никла и утвердилась нетерпеливая посредственность, без¬апелляционно притязающая на все блага мира. Казавшая¬ся ранее безусловно ценностно значимой установка «все для человека» и многовековые работа и борьба, сопровож¬давшиеся немалыми жертвами, привели к возникновению множащейся массы людей, желающих только одного — чтобы их кормили, поили и всячески ублажали.

    МАССОВАЯ КУЛЬТУРА

    •    закономерный этап развития цивилизации, связанный сформирова¬нием массового общества на основе рыночной экономики, индустриа¬лизации, городского образа жизни, демократизации и развития СМКИ;
    •    реализация проекта гуманизма Просвещения («Все на благо чело¬века, все во имя человека!, «человек — мера всех вещей»
    •    унифицирует социальные, экономические, межличностные отноше¬ния на основе маркетизации;
    •    превращает иерархию ценностей в секторы рыночного спроса («уп¬лощение» ценностной вертикали);
    •    мифологизирует сознание и реальные процессы (артефакты МК = социальные мифы = «индустрия грез», «общество спектакля», куль¬тура «симулякров»).

    МАРКЕТИЗАЦИЯ ЦЕННОСТЕЙ

    Ценностный комплекс массовой культуры образован радикально иначе, чем культуры традиционной, ищущей трансцендентного ценностного обоснования реальности в неких сакральных (священных, потусторонних) ценностях. Ценности массовой культуры, реализуемые в ее артефак¬тах (продуктах), выражают представления о жизненном комфорте, социальной стабильности и личностном успехе. Они адресованы всем и каждому. Поэтому смыслом массо¬вой культуры, принципом ее ценностной координации яв¬ляется глубокая маркетизация — не столько удовлетворе¬ние, сколько формирование потребностей, для удовлетво¬рения которых предназначены продукты масскульта. Все, что возникает, существует, задумывается в массовом обще¬стве, должно пользоваться спросом на рынке. Широко рас¬пространено мнение, что главное в современном обществе с его рыночной экономикой — деньги, стремление к выгоде, предпринимательской прибыли. Это мнение поверхностное. Массовое общество это общество, в котором все делается «на потребу». Поэтому смыслом массовой культуры является глубокая маркетизация — формирование потребностей, для удовлетворения которых предназначены продукты масскульта. Только в этом случае оно может быть оценено во «всеобщем эквиваленте» и продано. Деньги, прибыль выходят на сцену только после того, как выявился спрос.

    ЦЕННОСТИ МАССОВОЙ КУЛЬТУРЫ

    •    личное счастье как жизненный успех и комфорт;
    •    любовь, семья, здоровье, достаток;
    •    эффективность производства, трансляции и потребления: социаль¬ная коммуникация, возможности максимального тиражирования и ди-версификации;
    •    «уплощение» ценностной вертикали (маркетизация), превращение ценностей в рубрикаторы потребительского рынка;
    •    ценностной релятивизм и вседоступность;
    •    потребительство и безответственность;
    •    инфантилизм, «фемининность».

    Ergo: Необходимость системы защиты от «игры на понижение»:
    •    гражданское общество;
    •    полноценная элита;
    •    внятная культурная политика

    В условиях маркетизации культуры меняется не столь¬ко содержание ценностей, сколько само их функциониро¬вание. Раньше на их взращивание и утверждение трати¬лись усилия поколений творцов, поэтов, художников, мыс¬лителей. Постепенность создания и врастания в жизнь делали ценности устойчивыми и универсальными регуля¬торами социальной жизни. Сегодня они зависят от плате¬жеспособности заказа. Отныне ценности не вырабатыва¬ются внутри социума, а внедряются в него. Сегодня может почитаться толерантность, завтра — религиозная нетерпи¬мость, а послезавтра — индивидуалистический гедонизм. И соответственно, будут пропагандироваться различные имиджевые фигуры, символы. Сегодня — одни, завтра — другие, послезавтра — третьи. Слава создается манипуля- тивно, с помощью СМИ и за деньги.

    В соответствии с требованиями маркетизации продук¬ты массовой культуры должны быть быстро производимы¬ми, быть доступными без чрезмерных усилий, достаточно престижными и быстро, без проблем, потребляться. А од¬нажды потребленный товар уже ценностью не обладает Прочитанный детектив или комикс обычно выбрасывает¬ся, прослушанные диски быстро сменяются новыми. Про¬шлогодний шлягер — устарел и должен смениться новым. Оскароносный блокбастер — новым обладателем суперпре¬мий. Массовый потребитель как ненасытный кукушонок требует новой и новой «свежей» «духовной» пищи, новиз¬на которой весьма относительна.

    Этот фактор модности и престижности способен превра¬тить простые предметы ширпотреба чуть ли не в духовные символы. Черные очки, «как у З. Цибульского», водолаз¬ка, «как у Путина/Ходорковского» становятся не только модными вещами, но и репрезентируют жизненную пози¬цию. Хотите выглядеть обольстительной женщиной, «сек¬сапильной» или хотя бы «своей» для важного для вас кру¬га людей или даже просто для «него» — следует одеваться, причесываться, выглядеть и вести себя так, как соответст¬вующего типа женщины в кино, в телерекламе, на снимке в журнале. Эти женщины потому и называются моделя-ми, что задают узнаваемые типажи и образцы.

    Массовая культура задает матрицу материального мира и поведения в нем. В предлагаемых ею артефактах зало¬жен не только практический утилитарный потребитель¬ский смысл. Эти предметы, обладая ценностью сами по себе, служат также средствами достижения других ценно¬стей, связанных с амбициями, престижами, идеалами и надеждами.

    Например, речь идет не просто о здоровье, а о вечной молодости, обладающей в современном масскульте само-ценностью. Сама же молодость, в свою очередь, символи¬зирует некий ценностной комплекс, самоценностных ком¬понентов, таких как свежесть чувств, жизненная энергия, отвага, мобильность, готовность к риску, «бархатистая кожа», которой «ты достойна». А в первую очередь, — го¬товность принимать перемены, «упоение новизной». По¬тому что этот поток производства-потребления масскуль- та должен действовать бесперебойно и непрерывно.

    Таким образом, массовая культура — культура торже¬ства маркетизации. В этой связи нельзя не признать, что от этого серьезно страдают творчество в науке, искусстве и творцы — создатели подлинно новых артефактов культу¬ры. Массовая культура изменила саму природу творчест¬ва. Многое стало чрезвычайно доступно. Фото- и видеока¬меры автоматически ставят фокус и экспозицию. Компью¬терные программы позволяют создавать любой дизайн и любые образы, писать музыку, макетировать книги. В до¬машних условиях можно создавать анимацию, записывать компакт-диски, издавать книги. Сегодня некоторые музы¬канты могут принести готовую фонограмму, но не умеют записать музыку на нотных линейках.

    С одной стороны, можно только радоваться такому при-общению масс к возможностям самопроявления, с дру¬гой — искусство явно утрачивает одно из своих фундамен¬тальных качеств — мастерство, которого достигали года¬ми, передавали из поколения в поколение. Художники создавали уникальные произведения, штучный товар, ко¬торому можно было подражать и расти, подражая. Марке- тизация если и делает ставку на мастерство, то не автора, а промоутера, продюсера, сумевшего раскрутить конкрет¬ный бренд. В некоторых видах творчества роль мастерства сохранилась: так, в архитектуре, балете, опере, спорте, цирке без освоения определенного уровня мастерства де¬лать ничего. Литература, музыка, живопись, кинемато¬граф в этой ситуации оказались более уязвимыми перед наплывом дилетантов, графоманов.

    Качество товара менее важно, чем качество его рек¬ламы — важен результат, измеряемый объемами продаж и полученной прибыли. В 1991 году молодой английский художник А. Херст за 6000 фунтов купил большую акулу, замариновал ее и, дав «произведению» название «Мысль о смерти, кажущаяся недосягаемой», продал рекламно¬му агентству Саачи за 50 000 фунтов. Агентство развер¬нуло кампанию продвижения нового направления в ис¬кусстве, в результате чего появились маринованный те¬ленок, потом свинья и т. п. В 2005 году маринованная акула была продана Музею современного искусства в Нью-Йорке за $14000000, а все Соединенное Королевст¬во вздыхало по уплывающему за океан шедевру британ¬ского искусства.

    В 2004 году «Daily Telegraph» провела опрос 500 ху-дожников, критиков, искусствоведов, галеристов с целью определить 500 шедевров изобразительного искусства ХХ столетия. По результатам опроса «Авиньонские девуш¬ки» П. Пикассо заняли второе место — между занявшей третье место «Мэрилин Монро» Э. Уорхола и «Фонтаном» М. Дюшана, вышедшим на первую позицию. Стоит напом¬нить, что «Мэрилин Монро» — аляповато раскрашенный фотопортрет кинозвезды, а «Фонтан» — стандартный фа¬янсовый писсуар, эпатажно выставленный «автором» на художественной выставке в 1917 году. Современное худо¬жественное творчество строится не столько на культурных ассоциациях, сколько «новизне» и «оригинальности» лю¬бой ценой, на ерничестве по поводу культурной традиции, на ее отрицании и осмеивании, на «прикольности».

    Маркетизация — суть унификация социальных, эко-номических, межличностных отношений на основе рыноч¬ного спроса и рыночной цены. В массовой культурые то-варно-денежные отношения втягивают в себя не только экономику, но и культуру в целом, включая научное и художественное творчество. Практически все артефакты культуры становятся товаром, а деньги буквально стано¬вятся «всеобщим эквивалентом».

    Глубокая и всеохватывающая маркетизация всех сто¬рон социальной жизни и породила массовую культуру с ее превращением иерархии трансцендентных ценностей в сек¬торы рыночной экономики. Ценности фактически высту¬пают в качестве рубрикаторов сегментирования рынка, информационного потока и информационного простран¬ства — полочки, на которых лежат соответствующие про¬дукты масскульта: «про любовь»; «про знания» (всевоз¬можные словари, энциклопедии и справочники); «про ис¬тину», «про веру», «про добро» (всевозможные пособия и указания «как стать счастливой», «как добиться успеха», «как стать богатым»). Именно утрата вертикали, «упло¬щение» ценностной структуры культуры и порождает не только «мозаичность» современной культуры, но и припи¬сываемую постмодернизму культуру «означающих без оз¬начаемых».

    Массовую культуру отличает «брендовый» способ орга-низации ценностно-смыслового ее содержания, порождения и трансляции ее артефактов. В этом случае на первый план выходят факторы, обеспечивающие эффективность произ-водства, трансляции и реализации (потребления): социаль¬ная коммуникация, возможности максимального тиражи¬рования и диверсификации артефактов массовой культуры.

    Массовая культура — едва ли не первая в истории че-ловечества культурная формация, лишенная трансцен¬дентного измерения. Она совершенно не интересуется не¬материальным, потусторонним бытием, иным его планом. Если что-то сверхъестественное и фигурирует в ней, то, во- первых, описывается конкретно и буквально, подобно опи¬санию потребительских качеств товара, а во-вторых, это сверхъестественное подчинено вполне земным целям и ис-пользуется в решении самых что ни на есть земных по-требностей.

    Ценности массовой культуры — ценности реального жизненного обустройства, комфортной, удобной жизни. Они пришли на смену «онтологическим монолитам» тра¬диционной культуры. В ситуации массовой культуры они существуют «параллельно, не исключая друг друга и ни¬как вообще не конкурируя. Более того, традиционные на-ционально-этнические культуры и даже культуры прошло¬го получают возможности сохранения намного лучшие, чем в условиях своего возникновения. Но ни одна из них уже не обладает статусом главной, определяющей все осталь¬ные, выстраивающей их «под себя» по ранжиру.

    Замена идеалов стандартами и модой формирует упро-щенное, вульгаризированное восприятие действительно¬сти. Активизация потребительского спроса предполагает событие, провоцирующее этот спрос, вызывающее интерес, желание. Этот эффект обеспечивается связью события с известными людьми (престиж, мода), эпатажем, либидоз- ной привлекательностью (Эрос) или экзистенциальными угрозами (Танатос). Массовая культура растворяет чело¬века в стихиях бессознательного. Более того, она выводит на первый план две главные силы этой стихии — Эрос (жизнеутверждающая сексуальность) и Танатос (разруши¬тельный инстинкт смерти). Человеку массы свойственны эротическая завороженность смертью, сексульно-деструк- тивные всплески агрессии, а массовой культуре — агрессив¬ная жестокость, насилие, порнография, хоррор. А посколь¬ку и сексуальность, и разрушающая агрессия выражают, в конечном счете, одно и то же — инстинкт торжествующего обладания, власти, то массовая культура оказывается вы¬пущенным на волю демоном власти во всевозможных его проявлениях.

    В результате артефакт массовой культуры выступает как социальный миф и как товарный бренд одновременно. Современный бренд это «обещание обеспечить желаемое переживание». Это означает, что потребителю в наши дни продается не товар, а чаяния, надежды и стремления са¬мого потребителя, его мечты, его представления о «себе самом, каким бы я хотел быть».
    Продукт массовой культуры должен, с одной стороны, обладать некими уникальными, неповторимыми свойст¬вами, позволяющими его легко идентифицировать, выде¬лить среди других, а с другой — такими характеристика¬ми, которые позволяли бы его легко тиражировать в мас¬совом количестве экземпляров и вариаций. Кроме того, он должен будить воображение, чтобы потребитель не просто заинтересовался, а быстро и по возможности полностью погрузился в воображаемый мир. Он должен вызывать интенсивные и немедленные переживания, а поскольку большей частью продукты масскульта распространяются на коммерческой основе, то это должны быть стимулы, соответствующие устоявшейся структуре воображения, интересов и установок массового потребителя. В современ¬ном бизнесе добиться успеха можно, не только и не столь¬ко изучая спрос, сколько своими руками его создавая. В у¬словиях сверхплотых рынков чисто рыночные ресурсы конкуренции уже исчерпаны, конкуренция выдавливает¬ся из рыночной среды в более широкие социальные кон¬тексты, и на первый план выходят внерыночные ее факто¬ры. тем самым, маркетинговая технология менеджмента перешагнула границы собственно рынка, распространи¬лась на социальную среду бизнеса в целом.

    УСЛОВИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ АРТЕФАКТОВ МАССОВОЙ КУЛЬТУРЫ

    •    Активизация потребительского спроса = Событие — «камень в бо¬лото» — провоцирующее спрос, вызывающее интерес, желание.
    •    Связь события с известными людьми (престиж, мода), эпатаж, ли- бидозная привлекательность (Эрос) или экзистенциальные угрозы (Танатос).
    •    Возможности сериальной диверсификации артефакта, его репроду-цирования в различных формах, перманентного воспроизводства. Ergo:
    артефакты МК = социальные мифы = бренды

    Базовые ценности масскульта    Песня(народная и эстрадная «попса»)    Литература   
    Чувственные пере-живания, «сантимен¬ты»    «Стоны» о любви    Сентиментальный, женский роман   
    Сила, власть, наси¬лие    Разбойничья, блат¬ная, рок    Криминальный ро¬ман   
    Секс    Похабная частушка, эротический дизайн    Эротика, порногра¬фия   
    Идентичность    Гимны, марши, пат-риотическая песня    Исторический роман   
    Знание, интеллект    —    Детектив   
    Поражение, несостоя-тельность отклонения от нормы    Эстрадный юмор    Юмор, сатира   

    Дальнейшее продвижение артефакта массовой культу¬ры зависит от возможностей его сериальной диверсифика¬ции, репродуцирования в различных формах, перманент¬ного воспроизводства. Каждый конкретный предмет мас¬совой культуры бытийствует странным образом с точки зрения традиционной культуры. Он не может собраться в какой-то одной точке, но рассечен на множество сегментов, каждый из которых отсылает ко всему «полю», которое, в свою очередь, также не способно выстроить некоторый ус¬тойчивый фундамент реальности. Так что если снимается телесериал, к примеру «Мастер и Маргарита», то к нему полагается не только переиздание знаменитого романа, но и продвижение крема для тела «Азазелло», мыла «Понтий Пилат», линии модной одежды «Маргарита» и т. п.

    В ценностной организации массовой культуры, с уче¬том ее «горизонтальности», «плоскостности», системати¬зация может строиться как рубрикация, классификация, сегментирование по зонам (сферам) соответствующих по¬требительских рынков товаров и услуг (табл. 2).

    фото

    При обращении к фактуре массового искусства в глаза бросаются две основные темы, два сюжета, реализуемые в разном художественном материале. Первый — рассказы об успехе (success stories), истории удачи, счастливого воз¬несения к славе, деньгам, любви. Типологической в этом плане является история Скарлетт О'Хара из романа и бес¬конечных кино-теле-версий «Унесенных ветром». Вторая центральная тема — успешное изобличение живущих не по закону, неправильно и последующего их нравственно¬го, финансового и физического краха. Эта тема мощно пред¬ставлена детективами, вестернами, боевиками, другими жанрами «благородного насилия». Рядом с «плохими ре¬бятами», иногда обаятельными, но всегда оказывающими¬ся несостоятельными перед торжествующим законом, фи¬гурируют «хорошие парни», воплощающие справедли¬вость и закон.

    Изобличение и расправа с живущими не по закону про-исходят с такой же невероятной фатальной неизбежностью, с какой успех, вопреки всему, сваливается на героев пер¬вых историй. Общая направленность обеих тематических линий более чем очевидна. Речь идет о подтверждении веры в справедливость существующего мира, гарантирующего не только равные возможности, но и справедливость воз¬даяния. Все ценностное содержание массовой культуры коренится в «этом мире», не выходит за горизонты доступ¬ной реальности.

    Успех, успешность, лидерство (качества, рейтинга, объ¬емов продаж, суммы затрат — не важно) пронизывает в мас¬совой культуре все и вся. Успешность — залог востребован¬ности, продаваемости. Она вызывает интерес. Поэтому брен¬ду (мифу) надо быть не только особенным, единственным в своем роде, но и легко узнаваемым. В галерейном деле глав¬ная проблема отношений между художником и галерейщи- ком состоит в том, что если художнику, который заинтере¬сован в освоении разных стилей, хочется себя попробовать в разных манерах и материалах, то галерейщику, для того чтобы художник «продавался», надо чтобы он сделал оглу¬шительно много чего-то одного. Вот тогда возникнет бренд, произведения художника станут узнаваемыми потребите¬лем, как типичные «Пикассо», «Глазунов» или «Церетели».

    Из этого, помимо прочего, следует уязвимость огуль¬ных обвинений массовой культуры в низкопробности и «порче вкусов народных масс». Ее главная функция — со¬циализация личности довольно искусственного общества, причем в условиях фактической атомизации (дезинтегри- рованности) этого общества. Массовая культура призвана обеспечить принятие личностью общества «равных воз¬можностей», в котором даже проявления революционно¬сти оказываются одним из секторов единого рынка услуг.

    Более того, всякое отклонение от ценностных нормати¬вов массовой культуры с этих позиций может рассматри¬ваться как проявление невротизма или более тяжелой па¬тологии и нуждается в корректировке. Массовой культуре нужны только конформисты. Однако хотя социальность и конформизм в ней практически отождествляются, в массо¬вой культуре, в силу ее всеядности и мультикультурально- сти, выделяются специальные рыночные гетто для проявле¬ния (и удовлетворения) агрессивности и даже насилия: спорт, молодежный рок, экстремальный туризм. Тем самым они все равно, в конечном счете, поглощаются масскультом.

    Сплошь и рядом продукция массовой культуры служит средством отвлечения от действительности, блокирования интеллекта, замены всего проблемного — занимательным. Именно поэтому их объединяют сверх-ценности успеха и гедонизма (удовольствия, «кайфа»). Отсюда столь значи¬тельное место индустрии развлечений и развлекательных программ в СМИ. Их разнообразие, броская пестрота на деле оказывается воспроизводством одних и тех же стан¬дартов массовой культуры. Массовая культура направле¬на на создание такого положения дел, при котором потре¬битель постоянно узнавал бы то, что он уже знает, и видел бы в очередных артефактах масскульта доказательство извечной стабильности известных ему ценностей. Она при¬учает множество людей смотреть на все разнообразие и сложность современного мира через неподвижную приз¬му-витраж ее ценностей.

    В общем виде структура массовой культуры включает в себя следующие ценности:
    1.    Сверх-ценности маркетизации:
    •    сверх-ценности формы: событийность (привлечение вни-мания, publicity, эпатаж); возможность тиражирования и распространения; сериальность; диверсификация;
    •    сверх-ценности содержания (предмета): «на потребу», «для человека»; личный успех; удовольствие.
    2.    Базовые ценности масскульта, рубрицируемые по видам и жанрам: чувственные переживания; сексуаль¬ность; власть (сила); интеллектуальная исключительность; идентичность; несостоятельность отклонений.
    3.    Специфические ценности национально-этнических культур: уникальность и неповторимость культурной иден-тичности; потенциал общечеловечности.
    4.    Ролевые ценности (признание в группах: профессио-нальных, возрастных, гендерных и др.)
    5.    Экзистенциальные ценности: добро; жизнь; любовь; вера.

    Не стоит забывать, что речь идет не о вертикальной, а о горизонтальной организации ценностной структуры, когда ценности играют роль рубрикатора-классификатора, «лейб¬лы» подачи соответствующего товара массовой культуры.

    Синхрония этого ценностно-смыслового комплекса вы-ражает соотношение ценностей в воплощении артефакта массовой культуры в его дизайне, «упаковке». Получает¬ся артефакт «масскультовский» по содержанию и «нацио¬нальный» по форме. Диахрония — прорастание личностной идентичности до уровня «массовой культуры». Но ценност¬ные критерии в обоих случаях — синхронии и диахронии — действуют одни и те же.

    Всю эту систему пронизывает главное — маркетиза- ция — наличие потребительской ценности. То, что не вос¬требовано, существовать не может, в том числе и нацио¬нально-уникальное.
    Массовая культура и ее артефакты — очень целостная и хорошо интегрированная система, способная к перма¬нентному самовоспроизводству. Это самовоспроизводящая¬ся массовая персонология, или персонологичная масса.

    Массовая культура стала временем второго рождения мифа, возврата к мифологическому мышлению. Но это мифы, которые не рождаются стихийно, а проектируются и сознательно продвигаются. Современный миф намерен¬но создается с целью не познания, а трансформации реаль¬ности. Поэтому говорить следует не столько о втором рож¬дении мифа, сколько о создании нового типа мифологии, в котором используется лишь традиционный механизм, но подменяются цели и функции. В современной рекламе «мир твоей свободы» это «мобильные телесистемы», а «дос¬тоинство и престиж» — всего лишь женские колготки. И наоборот: электробритва — «прорыв в новое измерение», шоколадный батончик — «символ независимости»...

    Мас¬совая культура функционалистична и инструментальна. Она всячески педалирует самоценность желания и потака¬ет самым различным желаниям, выступая своеобразной «машиной желания». При этом масскульт, весьма техно¬логично насыщая, не удовлетворяет. Суля рай и блажен-ство, он не дарует покоя удовлетворения. Он приважива¬ет, завораживает, обещает или соблазняет, но всегда обма¬нывает, «кидает».

    Эта атака на «аксиологические и онтологические мо-нолиты» европейской культуры, на их демонтаж началась не в наше время. Научное познание, искусство, идеология подвергались испытаниям на протяжении всего Нового времени. Но только в ХХ столетии кризис проекта рацио-нализма Просвещения стал очевидным.

    Первым, пожалуй, рухнуло искусство, горячечная ли-хорадка которого накануне и во время I мировой войны в конечном итоге разрядилась полным распадом образности (абстракционизм, сюрреализм, концептуализм, активизм — ряд довольно убедительный). После II Мировой войны в бы-стротечный кризис вступила методология науки. Наука, еще в 50-е годы казавшаяся незыблемым оплотом досто¬верного знания, на которое возлагались все надежды и чая¬ния казавшегося беспредельным прогрессивного развития человечества, превратилась в одну из нормативно-ценно¬стных систем культуры, и ее претензии на обладание исти¬ной обыденным сознанием были поставлены под сомнение. А само знание, наряду с мнениями, верой, мифом, призна¬но не являющимся приоритетным средством социализа¬ции, вариативным и ситуационным.

    МАССОВАЯ КУЛЬТУРА И ГЛОБАЛИЗАЦИЯ: УГРОЗА ИЛИ НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ?

    Массовая культура обладает исключительной способ¬ностью к репродуцированию всей системы. В отсутствие единой и сквозной, фундаментальной и вертикальной ие¬рархии, упирающейся в трансцендентные основания — «истоки истоков», массовая культура налаживает стабиль¬ное и безопасное, весьма комфортное существование для подавляющего большинства членов сообщества.

    СОЦИАЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ МАССОВОЙ КУЛЬТУРЫ

    •    социализация личности в условиях индустриальной и постиндустри¬альной цивилизаций;
    •    выработка общего ценностно-смыслового восприятия реальности;
    •    аккумуляция и тиражирование знаний, создание новых возможностей самореализации;
    •    стандартизация интересов и потребностей населения;
    •    оправдание реальности на основе ее мифологизации и симуляции;
    •    обеспечение стабильного и комфортного существования;
    •    сглаживание и «канализация» деструктивных тенденций;
    •    регуляция психического и нравственного состояния общества, сня¬тие стресса, личностного выбора и социальной ответственности;
    •    эффективное манипулирование общественным сознанием и лич¬ностью;
    •    маркетизация практически всех интересов и потребностей, создание предпосылок консюмеризма и эффективного маркетинга непрерыв¬ного массового потребления (МК как «машина желаний и соблазна»).

    Ergo:
    МК = эффективный механизм консолидации общества

    Фактически заменяя государственные институты, мас¬совая культура выступает манипулятором-регулятором психического и нравственного состояния общества. Уже сегодня массовая культура представляет собой сформиро¬вавшуюся законченную и самодостаточную систему. Воз¬мущение, которое подчас вызывает ее продукция, не ме¬шает ей развиваться в поликультурном пространстве со¬временности, практически полностью освоенном ею. Более того, сами первоначально эпатажные продукты масскуль- та оказываются пробными шарами, пилотами развития и трансформации цивилизации.

    Именно массовая культура обеспечивает консолидацию и стабильность современного общества. Она оказывается не только проявителем деструктивных тенденций, кото¬рые обрели угрожающий характер на стадии «Заката Ев¬ропы», но механизмом защиты от них. Разумеется, «при¬ходится жертвовать реальностью, транспонировать всю культурную наличность в спасительное поле чистых фик¬ций и таким образом выстраивать барьеры перед натиском разбушевавшейся массы, уже не сдерживаемой ни Богом, ни Чертом. Симуляция, свойственная масскульту, в этом смысле — мера вынужденная и неизбежная, хотя и зако¬номерная в череде эволюционного движения. В этом смыс¬ле — и только в нем — совершенно справедливо считать масскульт показателем «вырождения» и «деградации», «детерминативом тотального декаданса новоевропейской культурной стратегии». Возникая в традиционном обще¬стве или проникая в него массовая культура начинает по¬степенный подъем по пирамиде ценностей, фактически, редуцируя их к первичным» (А. Мэслоу).

    Если в обществе сложились социальные институты, закрепляющие иерархию ценностей, то экспансия по вер¬тикали, или «игра на понижение», осуществляемая мас¬совой культурой не опасна: форма, каркас ориентиров со¬циализации сохраняется, а масскульт только поставляет массовые и качественные продукты материального и ду¬ховного потребления.

    Опасности подстерегают, когда в обществе отсутству¬ют такие институты и отсутствует элита — тренд, задаю¬щий ориентиры, подтягивающий массу. В случае же омас- совлении самой элиты, прихода в нее людей с массовым сознанием (или «пиарящих» под таких), запускается ме¬ханизм «игры на понижение», усиливающий, а не гася¬щий главную тенденцию. Общество деградирует в усили¬вающемся популизме. Собственно популизм — это и есть массовое сознание в политике, работающее на упрощение и понижение идей и ценностей.

    Хотя из ее природной особенности — потакать челове¬ческим слабостям — следует основная тенденция «игры на понижение», сама по себе массовая культура амбивалент¬на. Поэтому в обществе должны существовать фильтры и механизмы противодействия, сдерживания этих негатив¬ных тенденций. В цивилизованном обществе имеют право на демонстрацию и защиту самые различные позиции и интересы, если они не разрушительны для самого обще¬ства. Именно наличие таких сдержек и фильтров способ¬ствовало оформлению системы ценностей, свойственной массовой культуре США и западного общества в целом с доминированием семейных ценностей, личного счастья и жизненного успеха как воздаяния за честный труд и т. п. Если такие социальные сдержки отсутствуют, то происхо¬дит то, что случилось после I Мировой войны с Германией и Россией, в которых социальные скрепы были расшата¬ны, а то и сметены.

    Получившиеся в результате дисперс¬ные общества оказались бессильными перед напором мас¬сы. Сталинский тоталитаризм и опыт нацистской Германии вскрыли откровенно манипулятивный характер идеологий, апеллировавших к традиционным европейским ценностям разумного и справедливого социального обустройства. Мар-ксизм и ницшеанство оказались великими искушениями цивилизации, а попытки взять их в качестве основы прак-тических преобразований обернулись чудовищным наси¬лием. В результате крайним оказались опять же просве¬щение и рациональность.

    Европейские страны, например, до конца 1970-х годов активно противостояли натиску «американской» массовой культуры и массового искусства. Так, во Франции для за¬щиты национального кинематографа, литературы, языка в конце 1960-х были приняты соответствующие решения. В Великобритании были приняты меры по экономическо¬му спасению национального кинематографа от полного его подчинения американским кинофирмам. Раздаются голо¬са об опасности американской культуры для всего челове¬чества. В современной России часто подчеркивается, что якобы все сферы духовно-художественной и эстетической жизни отданы во власть массовой культуры и искусства американского типа, что особую опасность для формиро¬вания молодых поколений россиян представляют стреми¬тельно развивающиеся по американским образцам рек¬ламная массовая культура и телевизионный шоу-бизнес, формирующий у молодежи ценностные установки амери¬канского типа — оценки человека не по его делам и твор-ческим достижениям, а по счету в банке. Сегодня нет теле¬шоу, рекламы, которые бы не проповедывали возможность случайного обогащения, выигрыша. В таких оценках, при всей их демонстрируемой патриотичности, кроется некое лукавство. Особенно если вспомнить об экономической со¬ставляющей. Показательно, что по мере становления рос¬сийского кинематографа, освоения им блокбастерных жан¬ров громы и молнии в адрес засилья голливудского кино сменились гордостью за отечественные фильмы, «ничем не уступающие голливудским образцам», вроде «Севильского цирюльника», «Ночного дозора», «Турецкого гамбита».

    Ценностно-негативные оценки выносятся целым жан¬рам. Особенно достается телевизионным клипам — «му-зыкально-вокальному» и «поэтически-прозаическому хла¬му», которым переполнено наше телевидение, в частности по той причине, что «всякий, имеющий деньги, может за¬платить за съемку клипа, а потом и за его показ по тому или иному каналу». Клипам приписываются почти демо¬нические качества: в них слились реклама и примитивные потуги на художественность, где невозможно увидеть при¬знаки какой-либо образности. Клип, как проказа, разъеда¬ет сегодня все традиционные виды искусства, даже литера¬туру, театр, начинает проникать в оперу и балет. Мелька¬ния чего-то, похожего на картинки, кадры, музыкальные звуки и примитивная ритмика, пластика, обязательные сек-суально-эротические элементы — основной набор средств выразительности клиповой культуры... Примерно так же клеймили в свое время фотографию, потом кинематограф, а потом и телевидение как разрушающие и разъедающие традиционные жанры.

    Иначе как снобистской трудно квалифицировать и по¬зицию, с которой постмодерн и масскульт полностью утра¬чивают «истинный гуманизм», полностью «безнациональ¬ны», создавая грандиозный симулякр «бесплодного уни- культа», и являют собой лишь «спекуляцию на давней мечте людей о едином человечестве, об общих ценностях, которые бы соединили их в мире без конфликтов и войн», подменяя эту мечту экспансией американского образа жиз¬ни. Довольно длительный период успешной экспансии аме¬риканских ценностей можно объяснить двумя основными факторами. Во-первых, более ранним по отношению к дру¬гим странам вступлением американского общества в ста¬дию массовой культуры. Во-вторых, тем, что именно в аме¬риканских условиях «страны-новодела» и наиболее чис¬той модели капиталистической экономики и демократии массовая культура получила исключительно благоприят¬ные возможности развития. И наконец, в-третьих, ни о какой экспансии говорить было бы невозможно, если бы эта массовая культура и ее продукты не были бы столь при¬влекательны.

    Если в эпоху массовой культуры еще и сохранилось что- то, чему можно ее противопоставлять, то оппозицией мас¬совой культуре является отнюдь не культура элитарная, народная, «подлинная» или «настоящая». В настоящее время все они являются только секторами, личинами са¬мой массовой культуры, которая очерчивает практически весь горизонт современной цивилизации. Если ей что-то и противостоит, то это культура «нефиктивная, онтоло¬гически предзаданная» — в том примерно смысле, в ка¬ком И. Кант говорил об априорных формах апперцепции. Но даже сам человеческий, антропологически предзадан- ный характер освоения и осмысления действительности, вплоть до телесности, в наши дни испытывает серьезные испытания.

    Но при этом масскульт, при всей его «стандартности», отнюдь не исключает реализацию ярких, своеобразных и самобытных явлений в искусстве, культурной жизни. Наоборот, дает им дополнительные возможности. Только уникальное глобально. Поэтому возможности создаваемо¬го массовой культурой глобального информационного и культурного пространства дают исключительные возмож¬ности реализации и проявления уникальности и неповто¬римости. Более того, они остро востребованы.

    Массовая культура в условиях глобализации и постин-формационного общества предполагает ясное и внятное самоопределение, осознание содержания и возможностей собственной уникальности. Только в этом случае любое общество имеет шанс достойно войти во всемирное эконо¬мическое, информационное и культурное пространство. Успешные опыты такого самоопределения имеются, и они перед глазами: Япония, Сингапур, Финляндия... В самое последнее время это почти уже удалось Китаю и Индии. На старт встала Украина.
    Массовая культура, рыночная экономика, бизнес сами по себе ни хороши, ни плохи. Они, как любой объектив¬ный факт, феномен, состояние общества содержат в себе как позитивные, так и негативные тенденции. Более или менее эффективно противостоять негативным тенденциям, как показывает опыт стран с развитой рыночной экономи¬кой и развитыми институтами гражданского общества, можно при условии структурированности социальной жиз¬ни, наличия в обществе социальных форм, традиций, ко¬торые создают систему социальных ориентиров, позволяю¬щих сформировать культурную идентичность, выработать социальную и жизненную позицию личности.

    Великий гуманистический проект Возрождения и ра-ционализм Просвещения, превративший человека в само¬цель и высшую ценность, на наших глазах приобретают новые краски. ХХ век принес осознание того, что главное не борьба за свободу и даже не достижение свободы, а пере¬живание свободы, способность ее вынести. Это пережива¬ние может быть бегством от свободы, уходом в невменяе¬мость. Может оно обернуться и свободой воли как волей к неволе. Может обернуться и прямым произволом, насили¬ем над природой, обществом, другим человеком. Но может открыть гармонию мира, меру и глубину ответственности за нее. Огромные технические и социальные энергии взо¬рвали антропоцентрическую цивилизацию и грозят разда¬вить человека в столкновении безличных коллективных и материальных сил. ХХ век останется в политике веком тоталитарных режимов, в искусстве — утратой человека в живописи, музыке, литературе.

    К началу нынешнего тысячелетия стало ясным, что человек — это не всегда хорошо, а культура и гуманизм — это не только прекрасное и высокое. При неумелом с ними обращении, они могут быть опасны. В этой ситуации тем более важна роль эффективного менеджмента в социаль¬но-культурной сфере.

    1.6.
    Компетентность современного менеджера и гуманитарная культура

    Особенности современного предпринимательства и ме-неджмента, о которых говорилось выше, формируют осо¬бый тип менеджера. Инновационный характер современ¬ного менеджмента, все большая зависимость от персона¬ла, благоприятной социальной среды выводят на первый план (помимо маркетинговой, финансовой, организацион¬ной компетентности) умения особого рода. Так же как че¬ловек, знающий технику кладки стен, кровельное дело, сантехнику, знакомый с электротехникой и другими спе¬циальностями, необходимыми для строительства, не обя¬зательно будет компетентным архитектором. Архитекто¬р же должен все это знать, но плюс к этому и кое-что еще.

    Так и современный менеджмент — нечто большее, чем сумма функций менеджмента. Современный менеджер дол¬жен знать и организацию, и финансовый контроль, и мар¬кетинг, и работу с персоналом, но плюс «кое-что еще». Назовем это «еще», чем должен владеть современный ме¬неджер:
    •    умение решать слабо структурированные проблемы, когда практически не известны ни цель, ни условия (за¬дачи типа «пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что», которыми полна практика современного менеджмента);
    •    умение рисковать, организовывать проведение нововве-дения;
    •    быть обаятельным, умело представительствовать.

    Необходимость этих качеств можно проверить «обрат¬ным счетом»: если ты не вызываешь симпатии у окружаю¬щих (подчиненных и партнеров), то твои идеи либо не бу¬дут поддержаны, либо будут восприняты с (иногда бессоз-нательным) сопротивлением и неприятием, а значит — за тобой не пойдут, нововведение не состоится, риск окажет¬ся неоправданным, проблема не будет определена и реше¬на. Современный менеджер оказывается прежде всего ме-диатором.

    Да и практический опыт показывает, что если менед¬жер подобрал хорошую команду, поставил работу, в кото¬рой каждый знает свой участок общего дела и свой маневр, то самому менеджеру остается, собственно, в основном, создание благоприятных внешних условий для успешной деятельности фирмы, установление необходимых контак¬тов, уяснение перспектив деятельности, разъяснение ито¬гов и планов этой деятельности инвесторам, партнерам, персоналу и т. д., другими словами, подготовка благопри¬ятных условий для продвижения и осуществления новых проектов и программ.

    Все эти обстоятельства предъявляют новые требования к компетентности и профессионализму современного менед¬жера. К традиционным требованиям знания технологии, организации, финансового контроля и маркетинга в совре-менных условиях добавляются требования культурологи¬ческого и гуманитарного характера. Современный менед¬жер, вне зависимости от профиля деятельности его фирмы, должен быть не только теоретически, но практически ори¬ентированным в вопросах общей и прикладной культуроло¬гии, социальной психологии, быть знакомым с современ¬ными культурными процессами в тех обществах, в среде которых ему приходится или придется иметь дело, практи¬чески ориентироваться в механизмах и процедурах приня¬тия политических решений, в современной политической жизни, иметь развитое чувство вкуса, гармонии, стиля, вла¬деть иностранными языками, быть развитым и продвину¬тым в плане нравственной и интеллектуальной культуры.

    Нарастание гуманитарного содержания современного менеджмента проявляется практически по всем векторам практики менеджмента. Маркетинговые стратегии исхо¬дят из анализа образа жизни потребителей, включая на-ционально-этнические, возрастные, профессиональные, социально-психологические и прочие социально-культур¬ные факторы, обстоятельства и особенности. Более того, и направлены-то эти стратегии, фактически, на формирова¬ние объема и интенсивности, форм потребления, т. е. того же образа жизни. Иначе говоря, маркетинг приобретает все более отчетливые характеристики технологии социаль¬но-культурного нововведения.

    Современная компания во все большей степени пред¬стает как культура — в буквальном, терминологическом смысле слова: со своими ценностями, нормами, традиция¬ми, ритуалами, героями, мифами, легендами, фольклором, субкультурами и т. д. Фирменный стиль, организационная культура, дух корпорации из метафор очень быстро пре¬вратились в конкретные технологические требования. Бо¬лее того, современный бизнес предстает в качестве мощного фактора культурной динамики и даже — культурогенеза и развития новых культур. Речь идет не только об обеспече¬нии поддержки разнообразных молодежных, досуговых, профессиональных и прочих культур, порождаемых город¬ским образом жизни. Сам бизнес способен порождать куль¬туры, выходящие, выходящие за рамки деловой активно¬сти (Harley Davidson, Coca-Cola, Mc Donalds). Все большее число ведущих зарубежных специалистов по менеджмен¬ту склонны рассматривать современный менеджмент как «культурологический» по преимуществу.

    Это обстоятельство еще раз заставляет констатировать особую актуальность и особое значение технологии менедж-мента в сфере культуры — с одной стороны, и, с другой, то, что опыт современного менеджмента весьма и весьма приложим в сфере культуры. Это обусловлено не какой-то особой продвинутостью этой сферы (отставая, вдруг оказа¬лась «впереди паровоза»), а просто ее природой, в наиболь¬шей степени предрасположенной к восприятию наиболее современных технологий менеджмента.

    2.
    Организационно- экономические условия менеджмента в сфере культуры

    Кем и как создаются организационно-экономи¬ческие условия саморазвития культурной жизни и культурных процессов? Очевидно, что сущест¬венную роль в этом играют усилия государства. Чем более зрелыми и стабильными становятся экономика общества, демократические институ¬ты государственности, гражданское общество, тем в большей степени проявляется роль негосудар¬ственной поддержки культуры и искусства.

    2.1.
    Государственное регулирование в сфере культуры

    ВОЗМОЖНЫЕ РОЛИ ГОСУДАРСТВА В УПРАВЛЕНИИ СФЕРОЙ КУЛЬТУРЫ

    Роль государства в управлении социально- культурной сферой предполагает использование ряда рычагов:
    Законодательство — создание правовых ус¬ловий, норм, гарантий деятельности в сфере куль¬туры учреждений различных форм собственности и контроль исполнения действующих законов.
    Собственность (учредительство) — созда¬ние и деятельность собственной сети учреждений культуры, учредителями которых выступают го¬сударственные органы.

    Контроль и администрирование — деятель¬ность государственных органов управления и кон¬троля со стороны учредителей и вышестоящих инстанций, а также вневедомственный контроль (налоговая инспек¬ция, пожарный и санитарный надзор и т. д.).

    Культурная политика — выработка приоритетных направлений развития сферы культуры на федеральном, региональном и местном уровнях.

    Финансирование — выделение средств из федерально¬го и местных бюджетов как на содержание государствен¬ных учреждений культуры соответствующего уровня, так и на реализацию «госзаказа» — программ и проектов.

    Организационная поддержка организаций, проектов, программ.

    Воспроизводство профессиональной среды — подготов¬ка и переподготовка специалистов и работников сферы куль¬туры в государственных образовательных учреждениях (ву¬зах, средних специальных учебных заведениях, курсах по¬вышения квалификации), а также контроль за соблюдением соответствующих государственных образовательных стан¬дартов в образовательных учреждениях и организациях вне зависимости от их формы собственности и ведомственной принадлежности (лицензирование, аккредитация).

    Стимулирование — налогообложение и прочие дейст¬вия, побуждающие к поддержке и развитию культуры и искусства.

    Информация — информационное обеспечение выработ¬ки решений, деятельности, анализа ее результатов.

    Конкретная конфигурация государственного регулиро-вания зависит от акцента на тех или иных рычагах. Опре¬деляя целесообразные пределы и формы государственного регулирования развития социально-культурной сферы, важно, избегая идеологических стереотипов, опираться на накопленный отечественный и зарубежный опыт. Этот опыт показывает, что возможны четыре основные роли го¬сударства по отношению к культуре и искусству.

    1. «Помощник» — когда государство все свое внима¬ние концентрирует на поддержании и развитии разнооб¬разия как в некоммерческом профессиональном, так и в любительском творчестве, достигая это поддержкой ско¬рее культурной деятельности в целом, а не каких-то от¬дельных стилей и направлений. Источники финансирова¬ния в данном случае оказываются разнообразными, а роль правительства состоит исключительно в поощрении этого разнообразия всеми силами (прежде всего — законодатель¬но и налоговой политикой). Классический пример «помощ¬ника» — государственная поддержка культуры в США.
    2.    «Патрон» — когда государство концентрирует свое внимание больше на том, чтобы обеспечить стандарты про-фессионального творчества и деятельности. Например, оно поощряет художественное мастерство с помощью стипендий и более активно участвует в культурной жизни, чем «помощ¬ник». Типичный пример такой ситуации — Великобритания.
    3.    «Архитектор» — когда помощь культуре и искусст¬ву со стороны государства является частью его программы повышения благосостояния общества. В основе его полити¬ки лежат скорее стандарты общества, чем профессиональ¬ные стандарты профессиональной среды сферы культуры. Сама же поддержка выражается исключительно в долго¬срочном прямом государственном финансировании.
    Пример «архитектора» — Франция.
    4.    «Инженер» — когда государство владеет и распоря-жается средствами осуществления культурной деятельно¬сти и художественного творчества. Например, оно поддер¬живает то искусство, которое отвечает его политическим целям и стандартам. Примером такой государственной по¬литики является бывший СССР.

    Разумеется, каждое из государств в той или иной степе¬ни играет каждую из указанных ролей. Речь может идти об акцентах на конкретном наборе механизмов и процедур, который с изрядной степенью условности и можно назвать «ролью». Более того, эти акценты могут смещаться в зави-симости от экономической ситуации, политического (внеш¬него и внутреннего) положения. Однако в «большом време¬ни» в каждой стране, в силу традиций культурной и поли¬тической жизни, складывается определенный характер и стиль государственного регулирования в сфере культуры, свойственный данному обществу.

    МЕЖДУНАРОДНЫЕ АКТЫ И ОТЕЧЕСТВЕННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО ПО КУЛЬТУРЕ

    Правовые условия поддержки и развития сферы куль¬туры определяются соответствующими международными документами и отечественным законодательством.

    К международным документам по вопросам культуры относятся: соответствующие позиции Устава ООН и ЮНЕСКО, Всеобщей декларации прав человека (ст. 22, 23, 24, 25, 27, 28), Международного пакта об экономических, со¬циальных и культурных правах 1966 г. (ст. 5, 6); конвенции ЮНЕСКО: Флорентийское соглашение 17.06.1950 г. (о ввозе материалов образовательного, научного и культурного характера) и последовавшие протоколы к соглашению; Гаагская конвенция (о за¬щите культурных ценностей в случае вооруженного конфликта), последовавшие протоколы и резолюции; Бейрутское соглашение 10.12.1948 г. (о содействии распространению в международном плане наглядно- звуковых материалов образовательного, научного и культурного характера); Конвенция о мерах, направ¬ленных на запрещение и предупреждение незаконно¬го ввоза, вывоза и передачи права собственности на культурные ценности (14.11.1970 г. Конвенция по охране всемирного культурного и природного наследия (16.11.1972 г.) и др.; декларации ЮНЕСКО: Декларация международного культурного сотрудничества (01.11.1968 г.

    Деклара¬ция руководящих принципов по использованию веща¬ния через спутники для свободного распространения информации, развития образования и расширения культурных обменов (15.11.1972 г. Декларация об основных принципах, касающихся вклада средств мас¬совой информации в укрепление мира и международ¬ного взаимопонимания, в развитие прав человека в борьбу против расизма и апартеида и подстрекательст¬ва к войне (28.11.1978 г.) и др.; рекомендации ЮНЕСКО: Рекомендации, определяю¬щие принципы международного регламента археологи¬ческих раскопок (05.12.1956 г. Рекомендации, касаю¬щиеся наиболее эффективных мер обеспечения обще¬доступности музеев (14.12.1960 г. Рекомендации о сохранении красоты и характера пейзажей и местностей (11.12.1962 г. Рекомендации о мерах, направленных на запрещение и предупреждение незаконного вывоза, ввоза и передачи права собственности на культурные ценности (19.11.1964 г. Рекомендации о сохранении культурных ценностей, подвергающихся опасности в результате проведения общественных и частных работ  (19.11.1968 г. Рекомендации об охране в национальном плане культурного и природного наследия (16.11.1972 г. Рекомендации об участии и вкладе народных масс в куль-турную жизнь (26.11.1976 г. Рекомендации о междуна-родном обмене культурными ценностями (26.11.1976 г. Рекомендации о сохранении и современной роли истори-ческих ансамблей (26.11.1976 г. Рекомендации об ох¬ране движимых культурных ценностей (28.11.1976 г. Рекомендации об охране и сохранении движущихся изображений (27.10.1980 г.) и др.;

    •    всемирная конвенция об авторском праве (06.09.1952 г. Конвенция о международном обмене изданиями (03.12.1958 г. Рекомендации о международной стан-дартизации статистики государственного финансиро¬вания деятельности в области культуры (27.10.1980 г.
    •    документы ИКОМОС: Международная хартия по кон-сервации и реставрации памятников и достопримеча-тельных мест («Венецианская хартия» 31.05.1964 г. Хартия по культурному строительству (09.11.1974 г. Хартия по охране исторических садов (21.05.1981г. Дрезденская декларация (18.11.1982 г. Международная хартия по охране исторических городов (01.10.1987 г. Хартия по охране и управлению археологическим насле-дием (10.10.1990 г. Международная хартия по народ¬ной архитектуре (Пловдивская хартия 1989 г.
    •    акты Совета Европы и Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе: Европейская конвенция по культурному наследию (19.12.1954 г. Европейская конвенция об охране археологического наследия (пере-смотренный вариант 16.01.1992 г. Европейская хар¬тия по охране архитектурного наследия (26.09.1975 г. Конвенция по охране архитектурного наследия Евро¬пы (03.10.1985 г. Парижская хартия для новой Евро¬пы (1990 г.).

    В этих документах культура понимается как опреде¬ляющее условие реализации созидательного потенциала личности и общества, форма утверждения самобытности народа и основа духовного здоровья нации, гуманистиче¬ский ориентир и критерий развития человека и цивилиза¬ции. Культура каждого народа, большого и малого, имеет право на сохранение своей уникальности и самобытности.

    Вся совокупность явлений и продуктов материальной и духовной культуры народа составляет органичное единст¬во, нарушение которого ведет к утрате гармоничной цело¬стности всей национальной культуры.

    Участие в культурной жизни является неотъемлемым правом каждого гражданина, поскольку человек — не только творец культуры, но и ее главное творение. Сво¬бодный доступ к культурным объектам и ценностям, ко¬торые по своему статусу являются достоянием всего че¬ловечества, должен быть гарантирован законами, устра¬няющими политические, экономические и таможенные барьеры.

    Культура каждого народа имеет право на участие в гу-манистическом развитии всего человечества. Культурное сотрудничество, диалог и взаимопонимание народов мира являются залогом справедливости и демократии, услови¬ем предотвращения международных и межэтнических конфликтов, насилия и войн. Поэтому культура обладает правом на международную защиту в ситуации войн и кон-фликтов.

    Культура обладает правом на поддержку со стороны государства, которое несет юридические и моральные обя-зательства перед прошлым, настоящим и будущим за со-хранение и развитие культурного наследия всех народов и этносов, проживающих на его территории. Государствен¬ная политика в сфере культуры должна строиться на ува¬жении человеческого достоинства, обеспечении свободы выбора каждым членом общества форм участия в культур¬ной жизни и творчестве. Государство обеспечивает равен¬ство возможностей и условий культурного развития граж¬дан, определяет направления, содержание и формы госу¬дарственной поддержки культуры с учетом национальных традиций, уровня политического и экономического разви¬тия общества.

    Как гарант сохранения и развития культурного насле¬дия государство обязано:
    •    рассматривать в качестве приоритетной задачи сохра¬нение культурного достояния нации и обеспечивать его передачу будущим поколениям;
    •    содействовать формированию у граждан интереса, люб¬ви и уважения к культурному наследию своего народа, к культуре других народов;
    •    обеспечивать художественное и эстетическое воспита¬ние подрастающего поколения, поддержку молодых дарований и воспроизводство творческой элиты;
    •    способствовать интеграции культурного потенциала каждого этноса в духовную жизнь всей нации;
    •    брать под защиту объекты и памятники культуры, ну-ждающиеся в охране, консервации, реставрации и му- зеефикации;
    •    привлекать к судебной ответственности виновных за уничтожение, искажение или нанесение какого-либо ущерба произведениям, предметам и объектам, имею¬щим культурно-историческую ценность;
    •    выявлять, учитывать и охранять составляющие достоя¬ние народа культурные ценности от незаконного вво¬за, вывоза и передачи на них прав собственности. Как субъект власти и права государство обязано:
    •    обеспечивать законодательную базу поддержки и раз¬вития культурной жизни и принимать администра¬тивные меры по неукоснительному соблюдению меж¬дународных и государственных норм в области куль¬туры;
    •    создавать систему социальных, экономических и пра¬вовых гарантий свободного творчества и профессио¬нальной деятельности в сфере культуры;
    •    не допускать ущемления права граждан пользоваться своим родным языком;
    •    обеспечивать минимум культурного развития членам общества, испытывающим трудности в реализации од¬ного из фундаментальных прав человека на участие в создании, сохранении, распространении и потреблении культурных ценностей;
    •    поддерживать негосударственные организации, способ-ствующие развитию культурной жизни, обеспечивать правовые гарантии и создавать реальные условия (вклю¬чая налоговую политику) для развития благотворитель¬ности в сфере культуры;
    •    стимулировать инициативу и участие различных групп населения в создании, сохранении, распространении и потреблении ценностей культуры;
    •    осуществлять государственную политику по подготов¬ке компетентных кадров, способных осуществлять ор-ганизационно-управленческую, консультативную, ху-
    дожественно-творческую, научно-исследовательскую, экспертную деятельность в сфере культуры; • способствовать установлению международных куль¬турных контактов, связей и сотрудничества. Эти и другие идеи и положения легли в основу проекта «Декларации прав культуры», разработанной по инициа¬тиве Почетного гражданина Санкт-Петербурга академика Д. С. Лихачева.

    •к "к "к
    Правовые рамки поддержки и развития сферы культу¬ры определяются действующим законодательством. В рос¬сийских условиях это прежде всего Гражданский и Нало¬говый кодексы, а также «Основы законодательства РФ о культуре», принятые 09.10.1992 г. Целый ряд статей это¬го закона ликвидирует монополию государства на управ¬ление культурной жизнью. Закон провозглашает обязан¬ности и оговаривает ответственность государственных ор¬ганов за обеспечение свобод и самостоятельности всех субъектов культурной деятельности, доступность куль¬турных благ для социально-ослабленных групп населения. Государство берет на себя обязанности по ведению стати¬стического учета, информационному и научно-методиче-скому обеспечению культурной деятельности, развитию меценатства, благотворительности, спонсорства по отно¬шению к культуре.

    Основными законодательными актами в этом плане являются «Основы законодательства о культуре», законы «О некоммерческих организациях», «Об общественных организациях» и другие, ряд законодательных актов, ре-гулирующих вопросы авторского права, разгосударствле¬ния имущества, охраны культурно-исторического насле¬дия, ряд Указов Президента РФ.
    Характеризуя организационно-экономические условия развития культурной жизни в России, можно констатиро¬вать, что начиная с 1989 г. в них сложились и закреплены последовавшим законодательством и нормативными акта¬ми три основных компонента:
    1. Юридическая самостоятельность учреждений куль¬туры. В качестве их учредителей могут выступать органы государственного управления, общественные организации, предприятия, трудовые коллективы, группы граждан — короче говоря, любые заинтересованные социальные силы. Основанием для начала работы является регистрация ус¬тава в местных органах исполнительной власти. Содержа¬ние, направления и формы работы определяются приня¬тым уставом.
    2.    Хозяйственная самостоятельность учреждений куль¬туры, вытекающая из правовой. Учреждения культуры мо¬гут принимать любую модель хозяйствования, включая финансирование, материальное обеспечение и организацию заработной платы и экономического стимулирования (штат¬ные ставки, бригадный и индивидуальный подряд и т. д.).
    3.    Развитие программного бюджетного финансирова¬ния, переход в государственном бюджетном финансирова¬нии от финансирования сети учреждений к финансирова¬нию деятельности учреждений вне зависимости от их фор¬мы собственности (система социального заказа).

    О конкретных технологиях реализации этих условий будет говориться в следующем разделе данного пособия.

    ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ СФЕРОЙ КУЛЬТУРЫ

    Государственное управление сферой культуры осуще¬ствляют органы государственной власти, соответствующие государственному устройству общества.

    Высшим должностным лицом РФ, согласно действую¬щей Конституции, является Президент, избираемый в РФ прямым голосованием граждан (т. е. получающий полно¬мочия непосредственно от них) и наделенный одновремен¬но рядом функций как законодательной, так и исполнитель¬ной власти. Вопросы государственного управления сферой культуры затрагиваются в Указах Президента, его законо¬дательных инициативах. Эти документы, подготавливаю¬щие их анализы и экспертизы, осуществляют советники по вопросам культуры, работающие в аппарате Президента.

    Высшим органом законодательной власти в РФ явля¬ется Федеральное собрание, состоящее из двух палат: Со¬вета Федерации (образуемого из представителей законо¬дательной и исполнительной власти субъектов федерации) и Государственной думы, состоящей из депутатов, изби¬раемых прямым голосованием граждан (за конкретных кандидатов и по партийным спискам). Основными функ¬циями законодательной (представительной) власти являет¬ся разработка и принятие законов, утверждение государст¬венного бюджета и контроль за его исполнением, формиро¬вание органов исполнительной власти. Все эти функции так или иначе касаются вопросов культуры и сферы культуры, а в некоторой своей части посвящены ей непосредственно. Проекты законов разрабатывает и принимает Государст¬венная дума, затем они подлежат рассмотрению Советом Федерации и вступают в силу после подписания Президен¬том. Для качественной подготовки и экспертизы проектов законов и бюджета по культуре, оценке деятельности долж¬ностных лиц в Думе образована депутатская Комиссия по культуре и историческому наследию. На свои заседания и слушания Комиссия приглашает по мере необходимости экспертов и специалистов, представителей общественности.

    Высшим органом исполнительной власти в РФ является Правительство РФ, образуемое решениями Федерального собрания и Президента. Функциями исполнительной вла¬сти является исполнение законов и утвержденного бюдже¬та, а также текущее государственное управление соответст¬вующими отраслями. Применительно к сфере культуры эти функции осуществляет Министерство культуры РФ, возглав¬ляемое министром культуры РФ. В структуре Министерст¬ва культуры действует ряд управлений — по отраслям культурной деятельности (музейное, библиотечное дело, концертная деятельность и т. д.) и функциям управления (финансирование, контроль и инспектирование и т. д.). Кро¬ме того, Министерство культуры осуществляет учредитель¬ские функции по отношению к государственным учрежде¬ниям культуры федерального значения (Большой театр, Эр¬митаж, Русский музей, Национальная библиотека и т. п.).
    Та же структура органов государственной власти дей¬ствует на уровне субъектов РФ: республик, краев, облас¬тей. В каждой из них имеется высшее должностное лицо (президент или губернатор), законодательное собрание (или дума) и правительство (администрация). Они осуще¬ствляют те же функции государственного регулирования, только применительно к масштабам данного субъекта фе¬дерации (принимают и исполняют законы и бюджет, фор¬мируют необходимые органы власти по отраслям и функ¬циям управления), и при каждом органе законодательной власти формируются комиссии, занимающиеся вопросами сферы культуры, а в состав органов исполнительной власти входят соответствующие министерства (комитеты, управ¬ления) культуры, которые, помимо прочего, осуществляют руководство соответствующей сетью учреждений культуры.

    На местном уровне (район, город) воспроизводится фак-тически та же схема: представительная власть (депутат¬ский корпус) с соответствующими комиссиями, исполни¬тельная власть (администрация) с соответствующими от¬делами культуры.

    Вопросы поддержки и развития сферы культуры затра-гивают функции и других органов государственного управ¬ления на всех уровнях от местного до федерального. Речь идет о таких государственных службах, на которые возла¬гаются функции вневедомственного контроля: Госкомиму¬щество, Центральный банк, прокуратура, налоговая ин¬спекция, органы охраны порядка, санитарного надзора, противопожарной безопасности и т. д.

    Ради полноты картины государственного управления сферой культуры следует упомянуть третью (по отноше¬нию к законодательной и исполнительной) ветвь государ¬ственной власти — судебную, т. е. суды различного уров¬ня (вплоть до федерального), в которых также приходится иногда решать вопросы, относящиеся к сфере культуры.

    ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

    Важнейшим условием эффективности современного менеджмента является информационное обеспечение при-нимаемых решений и контроля их реализации, анализа итогов деятельности. Речь идет не просто о сборе материа¬лов и данных учета и отчетности, а о серьезном аналитиче¬ском представлении состояния и развития сферы культу¬ры (в федеральном и региональном масштабах), отдельных учреждений культуры.

    Особое значение эта деятельность приобретает в рыноч¬ных условиях с учетом принципиальной многоукладности сферы культуры. Важной оказывается не просто монито¬ринг состояния дел — первичное (фактологическое) инфор¬мационное обеспечение, а анализ состояния конкретных рынков услуг, тенденций их развития, экспертиз и оце¬нок, рекомендаций, т. е. вторичное (аналитическое) инфор¬мационное обеспечение. Это та информация, подготовка и работа с которой в советское время велась от случая к слу¬чаю, в основном для подготовки каких-то партийных ре¬шений. В современных условиях это должна быть посто¬янная рутинная работа. Без такой информации, с очевид-ностью, невозможно принятие оптимальных решений по государственной поддержке сферы культуры, развитие спонсорства и благотворительности, сотрудничество сфе¬ры культуры и сферы туризма.

    Не менее очевидно и то, что государственные органы управления сами непосредственно эту работу осуществлять не могут и не должны. Речь должна идти о создании ин-формационно-аналитических, информационно-маркетин¬говых, рекламных, информационно-издательских и подоб¬ных служб (центров, агентств). Удачным примером такой службы является Институт культурных программ, создан¬ный Комитетом по культуре Санкт-Петербурга вместо Еди¬ного научно-методического центра КПР и НТ, методиче¬ского кабинета и курсов повышения квалификации. Глав¬ной его задачей стало именно информационное обеспечение культурных программ и проектов, помощь в их продвиже¬нии. С использованием опыта его работы был создан Ин-формационно-маркетинговый центр Министерства куль¬туры Республики Коми. Разумеется, что на первых порах создание таких служб, обеспечивающих информационную инфраструктуру сферы, должны инициировать региональ¬ные органы государственного управления — собирать пер¬вичную фактологическую информацию легче с участием органов управления и статистики. Зато последующее ве¬дение баз данных, в том числе и поставляемых тем же го¬сударственным органам, информационные службы могут самостоятельно. Жизнь показывает, что очень скоро дея¬тельность таких служб способна принять самостоятельный и даже — коммерческий характер, при минимальном бюд¬жетном финансировании конкретных видов деятельности, важных именно для государственного регулирования.

    На базе таких информационно-аналитических центров естественно развитие повышения квалификации работ¬ников культуры, проведение семинаров и конференций, издательская деятельность, обеспечивающая управление сферой, паблисити, формирование и продвижение образа региона, культурных проектов и программ, привлечение и аккумулирование средств на их осуществление из раз¬личных источников, сотрудничество со СМИ и т. д

    2.2.
    Негосударственная поддержка социально-культурной сферы

    Российская сфера культуры динамично реагирует на социальные и экономические изменения в обществе, в том числе и на постепенное приведение технологии менедж¬мента в соответствие с принципиальной многоукладно- стью, гибкостью и пластичностью самой сферы культуры. Например, те же учреждения культуры и те же работники культуры, как и всегда, собственно, занимаются подготов¬кой и проведением выставок, конкурсов, фестивалей, кон¬цертных программ, вечеров и т. п. Кто кроме работников культуры имеет профессиональный опыт проведения та¬ких акций? Другой разговор, что существенно меняется заказчик этих мероприятий и акций. Несколько отходят с первого плана (вместе с бюджетным финансированием) органы государственной власти. Но деятельность коммер¬ческих структур, банков, промышленных и сельскохозяй¬ственных предприятий и организаций, партий, обществен¬ных движений проявляет все большую заинтересованность в сфере культуры.

    В этом плане они даже оказываются зачастую более продвинутыми к сотрудничеству, чем сама сфера культу¬ры и работники культуры, привыкшие к государственно¬му финансированию и дотациям.

    Можно в связи с этим привести пример одного агропромышленного объединения в Пермской области, директор которого с помощью детского музыкального коллектива своего Дома культуры осуществил успешную PR- кампанию (с выездом в Германию и Францию). Одним из итогов его благо-творительности стали современные технологические линии по производ¬ству колбас и консервов, свое производство, снявшее мучительную про¬блему сдачи и доставки скота на мясокомбинат Причем, сделано все это было буквально «на хвосте» у культурной программы поддержки совхозом детского коллектива и его международных успехов. Или можно привести пример предложения одного из наиболее богатых «new Russians» в Челя¬бинске финансировать подготовку и проведение двух общегородских празд¬ников. Оба эти примера (можно было бы привести и многие другие) объе¬диняет одно: эти предложения — и со стороны старого опытного хозяйст¬венника, и со стороны предпринимателя-коммерсанта — были полной неожиданностью для работников культуры, на которых они «свалились».

    Слухи о гибельности рыночной экономики для сферы культуры оказались сильно преувеличенными. Несмотря на трудности с бюджетным финансированием, например, в Петербурге не закрылся ни один театр, наоборот, откры¬лись еще девять. Стал уже регулярным театральный фес¬тиваль стран Балтики, не имеющий практически бюджет¬ной поддержки. В России, как и во всем мире, политика, экономика, коммерция не могут полноценно и эффектив¬но действовать без сотрудничества со сферой культуры.

    Кроме того, бурно развивается некоммерческий мар¬кетинг и деятельность соответствующих некоммерческих (нон-профитных) организаций: фондов, организаций, дви-жений, агентств, бюро. Их работа во многом заключается в поддержке культурных проектов и программ, учрежде¬ний культуры, творческих союзов, объединений, исполни¬телей и коллективов.
    Еще одна специфически российская черта. За рубежом приемы, презентации, конференции, семинары проводят¬ся в основном на базе отелей. Это давно уже сложившаяся и устойчивая сфера гостиничного бизнеса. В России же с ее слабо развитой гостиничной сетью, низким уровнем об¬служивания, отсутствием в гостиницах необходимых для проведения подобных акций конференц-залов, банкетных залов и т. п., эта деятельность осуществляется на базе все тех же бывших культурно-просветительных учреждений. Даже аренда приемных и представительских офисов фир¬мами, не имеющими собственных помещений, в России перспективна опять-таки именно на базе сложившейся сети клубных учреждений. А кто лучше библиотечных учреж¬дений профессионально подготовлен для информационно¬го обслуживания, маркетингового анализа прессы и т. п.?

    Сказанное упомянуто с единственной целью — аргумен-тировать перспективы, и немалые, открывающиеся перед российской сферой культуры, учреждениями культуры и работниками культуры в плане возможностей негосудар-ственной поддержки социально-культурной сферы. Рас¬смотрим подробно основные формы такой поддержки.

    СПОНСОРСТВО, БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ, ПАТРОНАЖ

    Сотрудничество и взаимодействие сферы культуры и бизнеса предполагает реальные конкретные дела в соци¬альной сфере, науке, образовании, культуре, нередко дале¬ко выходящие за рамки сферы непосредственной деятель¬ности коммерческих, промышленных, торговых фирм, свя¬занные с организационной, экономической, прежде всего — финансовой поддержкой деятельности учреждений куль¬туры, коллективов, начинаний, инициативных групп, от¬дельных лиц.

    Причем не всегда речь идет о чистом альтруизме. Очень часто подобная деятельность удовлетворяет взаимные ин-тересы, в том числе и интересы фирмы, связанные с пер-спективами ее развития. В российской же практике зачас¬тую бытуют две крайности. Либо необходимость общности интересов начисто упускается из виду и к «спонсору» идут фактически как к меценату, прося у него средства на ре¬шение проблем, затрагивающих собственные интересы, а иногда— на факт существования. Этакий «социально- культурный рэкет» кроме обид и взаимонепонимания не несет ничего, а является он следствием элементарной не¬грамотности в плане некоммерческого маркетинга и ме¬неджмента, PR. Другой крайностью является откровенный цинизм и чисто коммерческий подход к социально-куль¬турной сфере, покупка в ней неких рекламных и других услуг.

    Между тем сфера организационно-экономического со-трудничества бизнеса и социально-культурной сферы дос-таточна богата формами. По крайней мере, следует разли¬чать три основных их вида: спонсорство, патронаж и бла-готворительность. В первом случае — это целевые субсидии для достижения взаимных целей, т. е. взаимовыгодное со-трудничество, реализация совместных проектов. Недаром спонсорская поддержка оформляется договором, содержа¬щим взаимные обязательства сторон (спонсирующего и спонсируемого). Обычно речь идет о конкретных времен¬ных, хотя и, возможно, масштабных проектах.

    Спонсирование может осуществляться в виде выделе¬ния финансовых средств (субсидировании), оплате счетов, возвратных или частично-возвратных платежей, закупок оборудования, инструментов, инвентаря, учреждении пре¬мий, стипендий, гонораров, призов и т. д. В любом случае условия, на которых предоставляется спонсорская под¬держка, должны быть оформлены специальным договором и прилагаемыми к нему специальными протоколами.

    Патронаж — покровительство, не только финансо¬вое, но и организационное, оказываемое на стабильной и долговременной основе. Обычно патронируются конкрет¬ные учреждения и организации, отдельные лица. Патро¬наж может оформляться долговременным договором или даже организационными документами, когда патрон вхо¬дит в круг соучредителей с определенными правами и обя¬зательствами. Примером может служить широко прак¬тикуемое в зарубежном музейном деле «членство» (mem¬bership).

    Речь идет об участии в попечительских и других сове¬тах с предоставлением различных льгот и прерогатив та¬ким патронам, в зависимости от уровня и масштаба оказы¬ваемой ими поддержки. Членство обеспечивает зарубеж¬ным музеям зачастую основные поступления, позволяя делать вход в музей практически бесплатным. Фактиче¬ски, membership — не что иное как соучредительство. Оно и оформляется соответствующими организационными до¬кументами (уставами и положениями о попечительских и прочих советах). По ряду вполне понятных причин mem¬bership в современной России не имеет широкого распро¬странения.

    Однако первые движения уже делаются, правда, в ос-новном, как попытки объединения бюджетных средств.

    Так, в Красноярске начата работа по переучредительству краевых учреждений культуры, находящихся в краевом центре и работающих, та¬ким образом, в основном с жителями города. Предполагается, что введе¬ние в состав их учредителей городских властей позволит привлечь сред¬ства не только краевого, но и городского бюджетов. Аналогичные попытки предпринимают некоторые учреждения культуры федерального подчине¬ния в Санкт-Петербурге, пытающиеся инициировать свое переучрежде¬ние и ввести в состав учредителей городские власти.

    По другому пути пошли в Военно-историческом музее Санкт-Петер¬бурга. Там был создан «Клуб друзей» с несколькими уровнями членства:
    •    Индивидуальное членство. В случае взноса в 50 долларов США — вручение персональной карты, пригласительного билета на два лица на открытие выставок. В случае взноса 100 долларов США — к этим прерогативам добавляется участие за дополнительную плату в спе¬циальных мероприятиях клуба, включая эксклюзивные экскурсии (в том числе — в вечернее и ночное время), потешные бои, использо¬вание помещений музея для корпоративных акций и т. п.
    •    Привилегированные члены клуба (взнос 200 долларов США) сверх указанных возможностей получают право участвовать в событиях жизни музея, приобретать его печатную и сувенирную продукцию со скидкой 10%.
    •    Учредители клуба (500 долларов США) кроме этого получают персо¬нальную серебряную карту, скидку в 20% на продукцию и билеты му¬зея. Взнос в 1000 долларов США дает право на получение специаль¬ного диплома и «золотой карты», режим наибольшего благоприятст¬вования во всех видах сотрудничества, скидку 25% и приглашение на 2 лица на ежегодный Бал-Ассамблею VIP, проводимый музеем.
    • Коллективные члены. Взнос в 1000долларов США дает право на получение диплома, бесплатного пользования помещением музея 1 раз в год, организацию культурной программы на льготных услови¬ях и приглашение руководителей организации на упоминавшийся VIP- бал. Взнос 5000 долларов США дает право, помимо прочего, еще на 5 именных карточек.

    Более распространена в современной России другая фор¬ма патронажа — foundation — создание фондов поддержки и развития соответствующих учреждений культуры. Такие фонды созданы, например, при Большом драматическом театре им. Г. Товстоногова, Санкт-Петербургской театраль¬ной академии. В правление таких фондов входят видные представители крупных коммерческих организаций, бан¬ков, торговых фирм. Их участие в фонде дает им определен¬ные преимущества: не только возможности формирования привлекательного имиджа, но и использования помещений, привлечения артистов для проведения корпоративных ме¬роприятий. Такие отношения оформляются также органи¬зационными документами — уставом фонда, учредитель¬скими договорами. Само же учреждение культуры получа¬ет дополнительные возможности финансового маневра.

    Благотворительность же является проявлением фи-лантропии, не предполагая каких-то финансовых и про¬чих обязательств со стороны получающих поддержку. Бла-готворитель демонстрирует акт свободной воли (по каким мотивам — тема особая) при оказании поддержки. Поэто¬му и оформляется благотворительность обычно актом да¬рения.

    ЦЕЛИ И ФОРМЫ СПОНСОРСТВА

    Спонсорство преследует целый комплекс целей. Если для спонсируемого его цели обычно ясны, то потенциаль¬ный спонсор (зачастую даже не догадывавшийся о сущест¬вовании ищущих его поддержки до их появления в его офи¬се) обычно нуждается в разъяснении его возможных инте¬ресов и целей их в таком сотрудничестве. И наверное, выработка такого разъяснения, выстраивания аргументов в пользу возможного сотрудничества — задача ищущего поддержку. При этом могут выявиться интересные и не¬тривиальные перспективы, а то и возникнуть новые, имен¬но в процессе подготовки и обсуждения проекта или даже заявки на поддержку.

    Чем же может быть привлекательно спонсорство для потенциального спонсора?

    Прежде всего, разумеется, это дополнительные воз-можности рекламы. Не случайно спонсорские отношения в РФ регулируются Законом о рекламе. Иногда даже ока¬зывается намного более выгодным и эффективным, а то и — дешевле поддержать шумную акцию, к которой будет привлечено внимание СМИ, чем покупать рекламное эфир¬ное время или рекламную площадь в печати, гнать рек¬ламную волну. А уж просто дополнительные возможности рекламы спонсирование и благотворительность дает вне всякого сомнения. С этой точки зрения они являются ча¬стью маркетинга и стратегии продвижения. Однако этим очевидным обстоятельством привлекательность спонсор¬ства и благотворительности не исчерпывается.

    Имеются и более глубокие мотивации. Например, фор-мирование и продвижение привлекательного позитивно¬го имиджа фирмы и ее руководства. Участие в реализации социально значимых проектов и программ демонстрирует не только состоятельность, но и социальную значимость фирмы, формирование образа (имиджа) фирмы как хоро¬шего члена общества. Хорошего, значит — ответственно¬го, вызывающего уважение и доверие. Развитие репута¬ции фирмы и ее первых лиц также предполагает конкрет¬ные дела, на которых репутация и зарабатывается. Как говорилось в речевке New Russians «первого призыва», «если тебе комсомолец имидж, имидж крепи делами свои¬ми ж». Спонсорство и благотворительность вообще могут рассматриваться как часть Public Relations, как одно из направлений развития общественных отношений.

    Они дают возможность достичь publicity — известнос¬ти, в некотором смысле — популярности. Publicity может быть основана и на скандальной известности — этим ши¬роко пользуются в шоу-бизнесе, иногда в политике. К PR относится исключительно позитивная и конструктивная известность. Но скандал, чаще всего, противопоказан инте¬ресам фирмы и уж, по крайней мере, целям ее бизнеса. Эф¬фективность коммуникации достигается благодаря взаимо¬пониманию, взаимоуважению, взаимоответственности и, в конечном счете, благодаря формированию положительной репутации, привлекательного имиджа фирмы, ее первых лиц в глазах общества. Но это как раз те возможности, которые открываются спонсорством и благотворительно¬стью. Они связаны с событиями, которые сами выступают информационными поводами, новостями, привлекая ин¬терес СМИ и общественности.

    В связи с этим особенно интересны возможности спон-сорства и благотворительности для развития «коммуналь¬ных отношений», т. е. обеспечения благоприятных отно¬шений фирмы с «ближней» социальной средой, связанной с территорией, на которой расположена фирма: местными властями, общественными организациями, жителями при-легающего района и микрорайона. Можно провести пря¬мую аналогию с личной жизнью каждого — очень многое в ней зависит от ближнего окружения: отношений с сосе¬дями по дому, по двору, с работниками жилищно-комму¬нального хозяйства, социального обеспечения, муници¬пальными органами власти и т. п. Слухи, сплетни, а то и просто непонимание сути деятельности фирмы коммуналь¬ной средой способны навредить репутации фирмы, создать на пустом месте конфликтную ситуацию, создать совершен¬но ненужные напряжения и проблемы. И здесь также нуж¬ны действия хорошо продуманные, хорошим ориентиром для которых может быть все та же метафора — представ¬ление о фирме как хорошем члене общества. Все, что в этом плане может быть предложено и реализовано, пойдет толь¬ко на пользу делу.

    Можно привести очень поучительный пример необходимости имен¬но такого продумывания коммунальных отношений. Руководство одной небольшой фирмы в Санкт-Петербурге, получив помещение под прием¬ный офис в жилом доме, совершенно справедливо рассудило, что необ¬ходимо выстроить нормальные отношения с жильцами этого дома или хотя бы своего подъезда. Подвела их, как это часто бывает, леность ума и души. Недолго думая, накупили ценных подарков и разнесли их по квар¬тирам. На следующий же день стекла в офисе были разбиты, двери испи¬саны отнюдь не доброжелательными надписями, а пенсионеры во дворе судачили о том, как их пытались подкупить. «Неспроста, наверное, со¬весть не чиста у этих дельцов или чего-то задумали сотворить с домом, расселять, наверное, собираются, вот и задабривают, усыпляют бдитель-ность». И как вывод: «гнать их отсюда надо, пока не поздно». Только потом руководство фирмы, подумав, пришло к выводу, что, наверное, было бы лучше (и дешевле) отремонтировать подъезд, может быть — благоус¬троить двор или детскую площадку, т. е. сделать простые вещи, естест¬венные для нормального соседа — хорошего члена общества.

    Коммунальные отношения чрезвычайно тесно перепле-таются, образуя достаточно целостный и единый комплекс.

    Забота о местных ветеранах, благоустройство территории, помощь детским учреждениям и т. д. существенно облегча¬ют выстраивание отношений с местными органами власти.
    Спонсорство и благотворительность способствуют фор-мированию круга друзей фирмы из авторитетных, извест¬ных, уважаемых и влиятельных политиков, ученых, дея¬телей искусства, культуры, образования — известных лю¬дей с приличной репутацией. Помимо прямой пользы (в качестве экспертов, возможных проводников интересов фирмы, поддержка в поисках инвесторов), уважаемые в обществе люди в качестве друзей фирмы, несомненно, спо¬собствуют росту ее репутации. Следует только помнить, что друзья не приобретаются за деньги. Во-первых, за деньги это будут уже не друзья, а нечто иное. Во-вторых, в ряде стран введен законодательный запрет на финансирование из средств фирм действующего политика. Да и в других сферах общественной жизни авторитетное лицо вряд ли захочет пойти на риск нанести ущерб своей репутации, за¬служить упрек в коррумпированности. Спонсирование и благотворительность способствуют выстраиванию общно¬сти интересов, работе тонкой, тактичной и хорошо проду¬манной. Быть в кругу друзей фирмы должно быть не толь¬ко приличным, но и само по себе привлекательным соци¬альным статусом.

    Спонсорство и благотворительность создают дополни-тельные возможности в развитии деловых контактов, расширении их круга.

    Реализация некоторых проектов может давать и допол-нительные доходы, а то и прибыль.

    «Нет ничего прибыльнее и циничнее спонсорства в сфе¬ре культуры», — говорил нантский предприниматель — руководитель франковой части программы Нантского фес-тиваля независимой культуры Санкт-Петербурга. И уточ¬нил, что на каждый вложенный франк он имеет четыре: от рекламы, организации торговли, развлечений во время фестиваля.
    Благотворительность, спонсирование открывают новые дополнительные возможности маркетинга в целом.

    Так, шведская фирма «Absolut», водка которой входит в число деся¬ти самых популярных спиртных напитков в мире, успешно опирается в своем маркетинге на современное изобразительное искусство. Уникаль¬ность и достоинство этой стратегии состоит в том, что представляет собой единый арт-проект, реализуемый по всему миру. Речь идет не толь¬ко об огромной коллекции современного искусства, принадлежащей ком¬пании, и используемой при проведении рекламных акций. Главное в этой стратегии — ставка на ультрасовременных художников и закрепление в сознании культурного потребителя прочной ассоциации брэнда «Absolut» с искусством. И слоган «Absolut Art» уже вошел не только в пособия по рекламе и маркетингу, но и в лексиконы искусства XX в. «Абсолют» не просто покупает и финансирует искусство, но и в каком-то смысле его производит, организуя вот уже 15лет топ-конкурсы, предлагая художни¬кам, фотографам, дизайнерам, модельерам раскрепостить фантазию на заданную тему: как создать заказное, но качественное произведение ис¬кусства, в котором бы обязательно угадывались очертания знаменитой бутылки «Absolut» или логотип фирмы. Такие предложения получают наи¬более продвинутые художники различных направлений и стилей. Поэто¬му сами такие конкурсы и связанные с ними выставки сами становятся яркими событиями культурной жизни.

    А вот менее масштабный, но очень изящный пример. Один из наших студентов, незадолго до окончания вуза открывший с друзьями торговую фирму, столкнулся с проблемой коммунальных отношений в небольшом поселке на севере Карелии. Фирма открыла там магазин. Он был отнюдь не первым и не единственным в поселке. Поэтому завоевание позиций на местном рынке потребовало соответствующей ценовой маркетинговой стратегии: ориентации на более низкие цены, чем у конкурентов и на доход с оборота. Реализация такой стратегии, помимо прочего, предпо¬лагала и завоевание позитивной репутации, привлечение внимания жи¬телей поселка к новому магазину Проблема оказалась решенной несколь¬ко неожиданным, но очевидным для местных условий образом. Оказа¬лось, что в поселке не налажена работа по сбору бытового мусора: баки есть, но не отремонтированы (нет средств) и люди часами при любой погоде вынуждены с пакетами ожидать спецмашину По согласованию с мэрией поселка фирмой была реализована программа, включившая ре¬монт и покраску баков, приобретение пластмассовых ведер для мусора, которые были разнесены по квартирам в качестве подарков от фирмы. Поскольку реализация программы совпала с выборами мэра, то на ведра и баки, помимо символики фирмы, было нанесено упоминание «При под¬держке мэра такого-то». Эффективность этой провинциальной и немного комичной PR-акции оказалась полной. Магазин и фирма приобрели попу¬лярность, мэр был избран на новый срок, а выпускник подготовил на этом материале хорошую дипломную работу.

    Со временем сфера донорской деятельности может стать новой сферой, новым направлением бизнеса фирмы, ос¬воения новых услуг и товаров, рынков.

    Примером может служить нашумевшая в свое время покупка корпо¬рацией «Sony» киностудии «Columbia Pictures», чему предшествовала стадия спонсирования японской корпорацией производства некоторых фильмов студии.

    Действительно, спонсорство может способствовать ди-версификации деятельности фирмы — одной из наиболее эффективных стратегий развития бизнеса.

    Из сказанного очевидно, что спонсорство и благотвори-тельность органично вплетаются в ткань современного ме-неджмента в сфере финансового, промышленного и торго¬вого капитала. Особое значение они приобретают во внеш-неэкономической деятельности — буквально, предстают технологией проникновения на зарубежные рынки. В этом плане сфера культуры располагает исключительными воз-можностями. Широко известен в этом плане опыт спон¬сорства японских, южнокорейских компаний, финанси¬рующих в Европе, Америке, других странах проекты и про¬граммы в социально-культурной сфере, искусстве этих стран, параллельно знакомя общественность этих стран со своей национальной культурой.

    Как и PR в целом, спонсорство и благотворительность — это работа не на результат, а на процесс, эффект от них — не непосредственный. Можно провести параллель. Дети — «побочный продукт» любви и этот «побочный» результат, в конечном счете, оказывается намного важнее «процес¬са», но если бы не было «процесса», то не было бы и «по¬бочного результата». Так и со спонсорством и благотвори¬тельностью. Эта работа важна сама по себе — как установ¬ление и распространение доверительных отношений, рост репутации, расширение влияния и т. д., приносящие в дальнейшем конкретные результаты.

    Таким образом, спонсорство и благотворительность не могут полностью заменить рекламу, но могут ее поддер¬жать. Они не могут создать репутацию «за раз», единовре¬менно, но могут ее выстроить в итоге систематической про¬думанной работы. Не могут они и обеспечить незаслужен¬ную репутацию — она всегда должна быть подкреплена делами. Они не могут увеличить объем реализации (про¬даж), обеспечить необходимые решения органов власти, заставить кредиторов, инвесторов, спонсоров и акционе¬ров вкладываться в ваш бизнес, но они могут весьма эф-фективно всему этому способствовать.

    Спонсорство и благотворительность могут создать по-зитивный привлекательный имидж фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности, выстроить с группами влияния, от которых зависит успех дела, довери¬тельные отношения. Они способствуют формированию об¬щественного мнения о деятельности фирмы, расширению сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и органами власти, обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отно¬шений.

    Практически вся социально-культурная сфера являет¬ся привлекательной для спонсирования. Наиболее благо¬приятной сферой спонсирования, учитывая его взаимовы¬годный характер, является спорт. Если бы спорта не было, его бы придумали спонсоры. Дело в том, что спорт создает исключительные возможности для рекламы. Соревнова¬ния широко освещаются в СМИ. Спортивные знаменито¬сти обладают высокой степенью популярности. Причем, реклама фирмы, ее имидж оказываются на очень привле¬кательном фоне молодости, силы, здоровья. Более того, спорт связан с одеждой, обувью, питанием, рядом совре¬менных технологий. Все это в комплексе и приводит к тому, что мировой спорт, в том числе и профессиональный, су¬ществует и развивается преимущественно именно на спон¬сорские средства.

    Сфера образования (начальная, средняя и высшая шко¬лы) обладают своими привлекательными чертами для по-тенциальных спонсоров. Это и особо привлекательный имидж заботы о подрастающем поколении. И возможно¬сти ранней профориентации еще со школьной скамьи. И - установление связей с молодыми перспективными специа¬листами — выпускниками соответствующих вузов и сред¬них специальных учебных заведений.

    Наука — помимо прочего — открывает возможности для вхождения фирмы в среду разработок новых техноло¬гий, материалов, перспективных теоретических идей. У - фирмы повышаются шансы оказаться впереди конкурен¬тов в научно-техническом прогрессе. Одновременно фир¬ма становится полигоном испытания и реализации новых разработок, у нее устанавливаются хорошие связи с ква-лифицированными и авторитетными экспертами в различ¬ных областях.

    Сфера социальной поддержки (оказание помощи соци¬ально незащищенным группам населения, малоимущим, инвалидам, пенсионерам, ветеранам и т. д.) — также одна из наиболее традиционных сфер спонсорской поддержки, осуществляемой обычно соответствующими общественны¬ми и государственными организациями и фондами, имею¬щими правовые, экономические и финансовые льготы.

    СМИ привлекательны прежде всего возможностями рекламы в случае поддержки теле- и радиопостановок, се-риалов, каналов. Не менее привлекательна и пресса, под¬держка которой может перерасти в приобретение фирмой своих органов печати.

    Издательское дело как объект спонсирования также по- своему перспективно. Причем спонсирование может состо¬ять как в поддержке конкретных издательских проектов (книг, серий, периодических изданий), так и в фактиче¬ски самостоятельном издании фирмой специальных изда¬ний, тематика которых может быть даже и не связанной с основной деятельностью фирмы (например, культура, ис¬кусство, специальные научные издания), но сам факт су¬ществования которых начинает традиционно связываться с имиджем фирмы.

    Здравоохранение, медицина, экология привлекают спонсоров как благородным имиджем, так и перспектив¬ными формами сотрудничества, поскольку эта сфера пе¬реживает в настоящее время экономический и социальный бум, причем с обеспеченной политической, общественной и государственной поддержкой.

    Но даже на фоне перечисленных сфер социально-куль-турной деятельности, обладающих явно выраженной при-влекательностью для спонсирования, сфера культуры об¬ладает исключительными возможностями сотрудничест¬ва с деловым миром.

    Поддержка изобразительного и музыкального искус¬ства, литературы, кино, театров, музеев, библиотек при¬влекает современный бизнес не только возможностями рекламы и формирования репутации фирмы через эту сферу, дающую максимальный «выход на общество» и, с очевидностью, социально значимую. Это, как уже гово¬рилось, и средство прорыва на международные, зарубеж¬ные рынки в образе не простого конкурента (а значит — нежелательного субъекта хозяйствования, «чужака»), а сторонника сотрудничества, интересующегося культурой данной страны, знакомящего ее граждан со своей культу¬рой, т. е. поддерживающего естественные человеческие ценности и творчество.

    Спонсирование в сфере культуры и искусства становит¬ся важнейшей составляющей современного бизнеса. Япон¬ский менеджмент 1980-1990-х гг. квалифицирует себя как переход «от вещей к сердцу» и от конкуренции товаров к конкуренции социально-культурных имиджей, а совре¬менное японское общество как переходное от эпохи эконо¬мического роста к эпохе экономики культуры. Культура оказывается не только и не столько средством, сколько целью экономической деятельности как в масштабах об¬щества в целом, так и отдельно взятых фирм.

    Но не менее важна спонсорская поддержка и для сфе¬ры культуры. Это обусловлено и недостаточностью бюджет¬ных средств на развитие культуры и творчества, и тем, что является своеобразной гарантией плюрализма культурно¬го развития и от излишнего вмешательства государства в культурный процесс, от произвола чиновников «от куль¬туры». Кроме того, спонсирование сферы культуры спо¬собствует более гармоничному и естественному увязыва¬нию ее с другими сферами общества и отраслями экономи¬ки. Говоря иными словами, спонсорство в сфере культуры является реальным и эффективным фактором создания и развития гражданского общества, способного к самораз¬витию, и на порядки менее зависимого от государства, чем общества тоталитарного типа.

    Культура и искусство как объекты спонсорства предос-тавляют широчайшие возможности. И, разумеется, перед спонсором стоит задача — определить поле своей деятель¬ности в соответствии с бизнес-целями и интересами ауди¬тории, на которую он хочет воздействовать. Поддержать ли творческий коллектив в «годину лихолетья» или на гребне славы. Определить, будет ли это изобразительное или музыкальное искусство, скульптура или балет, панто¬мима или джаз, классическая музыка или народное твор¬чество, литература или кино и т. д.

    Например, в начале 90-х гг. Большой симфонический оркестр радио и телевидения под руководством Владимира Федосеева едва не выгнали из Дома звукозаписи и радиовещания на улице Качалова: радио стало акционерным обществом и установило непосильную для оркестра плату за репетиционную базу. В этот тяжелый час оркестру помогла компания «Лукойл», став генеральным спонсором знаменитого на всю страну музы¬кального коллектива.

    Одним из важнейших культурных событий в жизни Нижнего Новгоро¬да является Международный фестиваль искусств им. А. Д. Сахарова. В 2002 г ему исполнилось 10лет и каждый раз он радует нижегородцев высоким составом участников. Он получил статус фестиваля, входящего в Европейскую ассоциацию фестивалей при ЮНЕСКО. Из года в год под¬держку событию оказывают десятки нижегородских компаний. В 2002 г генеральным спонсором сахаровского фестиваля стал Альфа-банк: пресс- релизы банка на эту тему были полны неподдельной гордости за причаст¬ность к замечательному событию.

    Как правило, решить свои проблемы с помощью одно¬го покровителя удается немногим.

    Так, театр «Московская оперетта» больше десяти лет изобретает хитроумные комбинации, привлекая спонсоров на отдельные постановки, участвуя в совместных проектах, например таких, как чудесный мюзикл «Метро», созданный в творческом содружестве с польской постановоч¬ной группой.

    Сегодня собственные спонсоры есть у каждого крупно¬го музея: иногда генеральный, иногда целевой; свои спон¬соры у театров, особенно известных, столичных. В провин¬ции найти спонсора для театральной постановки гораздо сложнее: и спонсоры помельче, и спектакли потише.

    Одним из наиболее успешных столичных театров с точки зрения по¬иска финансовой поддержки до недавних пор считался театр «Сатири¬кон». Здесь к дарителям относятся с особой бережностью: популяризиру¬ют в буклетах, благодарят на премьерах, вручают дипломы и т. д.

    Именно в области культуры и искусства (также и в сфе¬ре образования) чаще, чем понятие «спонсор», упоминает¬ся понятие «попечитель». В дореволюционные времена так называлась весьма уважаемая деятельность в сфере народ¬ного просвещения и опекунства. Попечитель — старатель, радетель, человек, который постоянно заботится о каком- либо деле, влияющем на решение социальных проблем.

    Сейчас так принято называть членов попечительских советов, которые создают при себе театры, музеи, школы, вузы и т. д. Попечительский совет не управляет организа¬цией. Его члены наблюдают, советуют, иногда помогают финансами и связями, позволяют пользоваться своим име¬нем при рекламе или сборе средств, являются гарантами благополучия организации и ее хорошей репутации. Член¬ство в попечительском совете дает уважение, повышает социальный статус человека. Это признание заслуг, талан¬та, опыта. В Великобритании и США попечительство — довольно большая ответственность, оно требует усилий, затрат, постоянной заботы об организации. В России быть попечителем пока несложно.

    Один из самых необычных примеров спонсорства в области искусст¬ва удалось наблюдать в поселке Джубга Краснодарского края. При въез¬де в поселок со стороны Туапсе автобусы встречает огромный, вполне натурального вида динозавр-указатель. Чудище приглашает желающих по¬сетить музей «Природа и фантазия». Чего здесь только нет: лешие и ведь¬мы из лесной чащи, смешные и грустные рожицы, прекрасная обнаженная балерина и бюсты знаменитостей, диковинной формы вращающиеся крес¬ла и столы — и все из чистого дерева, чуть подправленного любящей рукой художника-самоучки Антона Михайловича Гжеляка. На дверях музея — ка¬менной коробки, увитой дикими розами и зеленым вьюном, — металличе¬ская табличка с надписью: «Музей построили своими силами с 1991 по 1994 гг. отец и сын А. и В. Гжеляк. Спонсор —АО Васюринский ККПД. Гене¬ральный директор В. М. Очередько». На табличке также указаны имена и должности всех тех, кто хоть чем-то помогал энтузиастам лесного искусст¬ва: снабжал плитами для пола, цементом, рамами, стеклом, рекламиро-вал, печатал афиши и т. д. Чтобы отблагодарить своего главного спонсо¬ра — ККПД, хозяева музея вот уже несколько лет принимают его сотрудни¬ков на отдых: каждый летний месяц по несколько человек.

    В России развитие цивилизованного спонсорства еще в стадии становления, 1990-е годы оставили, пожалуй, наи¬более яркую память об этом становлении. Крупные финан¬совые структуры с почти истерической щедростью окорм- ляли тусовку из нескольких десятков именитых деятелей искусства, стремясь связать с ними свои имиджи и брэн¬ды. Чем масштабнее был жест поддержки, тем масштаб¬нее казалось спонсорам уважение общества к ним.

    Так, например, МЕНАТЕП спонсировал грандиозный концерт Мон- тсеррат Кабалье на Красной площади — акцию с художественной точки зрения никакой критики не выдерживающую — пленэрно-булыжная аку¬стика съедает любые вокальные данные. Самарский торговый холдинг на празднование своей первой годовщины выписал из Парижа «маде¬муазель блюз» — Патрисию Каас. Новые русские олигархи громоздили друг на друга помпезные юбилеи и премьеры, великосветские фестивали и чувствовали себя наследниками Мамонтова и Третьякова.

    Результаты были достигнуты весьма неоднозначные. Грандиозные деньги, вкладывавшиеся в знаменитостей, вытесняли из сознания нищавших их почитателей уваже¬ние к известным именам.
    Еще менее результативны для бизнеса теневые спон¬сорские отношения.

    Так, громкий скандал вызвали выявившиеся в 2003 году факты, свя¬занные с поддержкой РАО «Газпром» театрального проекта шоу «Брод¬вей в Москве» (в рамках которого в Москве был поставлен известный мюзикл «42-я улица») и съемок документального фильма о самом РАО. В первом случае одна только продюсерская фирма «Краснов дизайн» по¬лучила от «Газпрома» 11 426 912 долларов США. А документальный фильм был оценен в 2 млн. долларов США. Да и другие рекламные кам¬пании газового монополиста тоже исчисляются миллионами долларов.
    У экспертов возникли вполне обоснованные сомнения в такой мас-сированной рекламе. Зачем она вообще «Газпрому»? Тарифы на газ от настроения потребителей не зависят никак. Под влиянием рекламы он не будет дольше кипятить чайник на газовой конфорке, а электростанции не загрузят работой лишние турбины. Да и песни с танцами заморских арти¬стов вряд ли подтолкнут мировые цены на газ, добавив в российский бюджет несколько сотен миллионов.

    Может быть, эти акции были направлены на продвижение газпро¬мовского имиджа? Вряд ли. Эти самые миллионы могли спасти тепловые сети выстуженного Иркутска или Сахалина. Да и экономическое состоя¬ние самой корпорации оставляет желать лучшего: компания все больше испытывает недостаток средств на ремонт устаревшего оборудования, бурение новых скважин, строительство трубопроводов. Вряд ли добави¬ли привлекательности и попавшая в прессу информация о завышении общей сметы мюзикла как минимум на $ 5 500 000. При этом в смете только сумма на изготовление декораций умышленно завышена в пять раз. Да и просуществовал мюзикл всего несколько месяцев и при полу¬пустом зале.

    Прочную репутацию и стабильного успеха обретает не тот, кто выплачивает грандиозный гонорар известному (в том числе — своими капиталами) артисту вроде Л. Па- варотти или делает многотонный заказ оборотистому З. Це¬ретели, а тот, кто находит «бедных, но талантливых» и помогает им состояться. Или тот, кто систематически и последовательно работает в конкретном направлении со¬циального развития. То есть действует так, как действова¬ли дореволюционные меценаты и как действуют спонсоры и благотворители за рубежом.
    В России же спонсирующая и спонсируемая стороны пока действуют наугад, отдавая предпочтение прямым лич¬ным контактам и личным вкусам руководителей спонси¬рующих фирм. Очевидно, что это неизбежный, но времен¬ный, как уже говорилось, этап. Уже начинает испытывать- ся острая потребность в информационном обеспечении спонсорства, т. е. формировании информационных баз данных для возможных спонсоров (интересующихся пре¬жде всего возможностями, которые откроет им сотрудни¬чество с тем или иным учреждением, коллективом, испол¬нителем, их уровнем, репутацией, оценкой авторитетных экспертов и искусствоведов, международным признанием). Другую же сторону интересует, разумеется, кто вообще может проявить интерес к их деятельности, контактные адреса, телефоны, репутация, надежность и т. п. Короче говоря, речь идет о формировании баз данных и информа¬ционного рынка услуг, создании служб.

    Примером такой деятельности является Институт культурных про¬грамм, созданный в Санкт-Петербурге. Он очень быстро нашел себя в посреднической деятельности. Например, когда готовился двухнедель¬ный фестиваль «Виват, Санкт-Петербург!», который проходил в Нью- Йорке в тогда еще целом Всемирном торговом центре, в рублевой части этого проекта использовались только средства заинтересованных оте¬чественных спонсоров.

    Но дело не ограничивается только информационным обеспечением. Другой проблемой является добротная про-фессиональная экспертиза. Спонсору важно знать, чему или кому он, собственно, оказывает поддержку. Недаром, с самого начала их создания, фонды в своих решениях все¬гда опирались на мнения и оценки специальных эксперт¬ных советов. Институт экспертизы чрезвычайно важен для обеспечения эффективности спонсорства и меценатства. В том числе, и в плане рекламных и пиаровских целей. Доб¬ротная и желательно — независимая экспертиза гаранти¬рует объективность выделения средств, ограждая спонси¬рующую сторону от образа нувориша, шальными деньга¬ми покупающего вход в общество знаменитостей.
    Кстати, именно в этом заключено принципиальное от¬личие технологии зарубежных фондов, действующих в Рос¬сии от отечественного «дремуче рыночного» подхода к спон¬сорству и благотворительности. Фонд Форда, например, тре¬бует от своих грантополучателей гарантий непричастности к политической рекламе, не спонсирует имиджевые акции, предпочитая оплачивать проезд на зарубежные фестивали начинающих провинциальных театральных трупп, осна¬щать современной техникой архивы и библиотеки, реали- зовывать образовательные проекты. И делается это с опо¬рой на профессиональную экспертизу российских специа¬листов в соответствующих областях.

    «Заказуха» не приносит стабильного результата, а в долговременном плане даже вредна, разрушительна для репутации. Выше уже говорилось о том, что, чем незави¬симее спонсируемые от спонсирующего, тем выше соци¬альная привлекательность и значимость поддержки. При¬влечение же авторитетных экспертов еще выше поднима¬ет планку социального значения спонсирования.

    Несмотря на серьезные трудности, спонсорство в Рос¬сии пускает прочные корни. Так, поистине революцион¬ные изменения произошли в последние годы на рынке рос¬сийской киноиндустрии.

    Первые реформы коснулись кинотеатров. В Москве в 1997 г. в бывшем клубе «Известий» открылся «Кодак-ки- номир», один из первых российских кинотеатров, отвечаю¬щий европейским требованиям по звуку, комфорту, сер¬вису и т. д. С тех пор инвесторы обнаружили, что кино мо¬жет приносить неплохие доходы: в новые залы зрители ходят в 30 раз чаще, чем в устаревшие, отдавая в среднем 150 рублей за билет. В крупных российских городах стали открываться десятки современных кинотеатров и развле¬кательных многозальных комплексов. В Нижнем Новго¬роде местная администрация даже объявила 2000 г. «го¬дом кинотеатров», расписав этим лозунгом троллейбусы городского кольца.
    Постепенно превращается в отдельное и прибыльное направление инвестирования спонсорство отечественной кинопродукции — почти как в отлаженной индустрии Гол-ливуда.
    Недавно, например, высший пилотаж кинопродвижения продемонст-рировала кинокомпания «Юниверсал», заключив договор с автоконцерном «Тойота» на продвижение ее автомобилей средствами киноискусства.

    Работе со спонсорами целесообразно придать систем¬ный характер.
    >
    Так, Пермским театром оперы и балета им. П. И. Чай-ковского разработано специальное «Положение о спонсо¬ре» театра, которое включает в себя:
    1.    Цель договора со спонсором
    1.1. Оказание благотворительной помощи театру для развития вы¬соких творческих традиций, создания новых высокохудожественных спек¬таклей, проектов для детской и взрослой аудитории.
    2.    Предмет договора со спонсором.
    2.1. Спонсор оказывает благотворительную помощь для финансиро¬вания творческой и хозяйственной деятельности театра, а театр обязует¬ся предоставлять спонсору услуги, обозначенные в п. 3.2 настоящего по¬ложения.
    3.    Права и обязанности сторон.
    3.1. Спонсор:
    3.1.1.    Обязуется в течение срока действия договора оказывать бла-готворительную помощь на сумму не менее    руб.
    3.1.2.    Генеральный спонсор обязуется в течении срока действия до¬говора оказывать благотворительную помощь на сумму не менее    руб.
    3.1.3.    Обязуется предоставлять театру свои информационные мате¬риалы и фирменный логотип.
    3.1.4.    Вправе контролировать использование денежных средств, состав-ляющих благотворительную помощь, по целевому назначению, а театр обя¬зан, по требованию спонсора, предоставить информацию об использовании
    денежных средств, составляющих благотворительную помощь, и подтвер¬дить ее документально.
    3.2. Театр:
    3.2.1.    Обязуется упоминать организацию-спонсора в качестве спон¬сора театра и размещать логотип спонсора во всех видах печатной про¬дукции: афишах, буклетах, программах (в том числе во время гастролей по стране), а также на специальном рекламном щите на фасаде театра.
    3.2.2.    Обязуется помещать информацию об организации како спон¬соре, в публикациях в СМИ, связанных с деятельностью театра.
    3.2.3.    Обязуется в течение срока действия договора выделить в без-возмездное пользование организации-спонсора 2 места на все спектакли текущего репертуара.
    3.2.4.    Безвозмездно предоставляет помещение театра в день про-фессионального праздника или юбилея спонсора (по предварительному согласованию с администрацией театра за 2 месяца).
    ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕСС-СПОНСОРЕ
    1.    Предмет договора.
    1.1. Театр поручает, а пресс-спонсор принимает на себя обязанно¬сти по организации информационной поддержки театра средствами ра¬дио, газеты, телевидения.
    2.    Предмет договора.
    2.1.    Пресс-спонсор принимает на себя следующие обязательства:
    2.1.1.    Размещать на страницах газет информационный модуль теат¬ра (4 раза в месяц) по согласованию сторон.
    2.1.2.    Размещать информационный модуль о премьерах (4 раза в год).
    2.1.3.    Освещать деятельность театра, способствуя формированию по-ложительного имиджа театра у своих читателей, зрителей, слушателей.
    2.1.4.    Изготовить информационный ролик о театре продолжительно¬стью до 30-ти секунд.
    2.1.5.    Размещать информационный роликтеатра в эфире в соответ¬ствии с согласованным сторонами графиком трансляций.
    2.2.    Театр принимает на себя следующие обязательства:
    2.2.1.    Предоставлять права на информационное спонсорство театра.
    2.2.2.    Упоминать спонсора в СМИ, а также в печатной продукции рек-ламного характера.
    2.2.3.    Регулярно предоставлять определенное количество мест на спектакли театра в качестве награды для победителей конкурсов, прово¬димых организацией.
    2.2.4.    В течение срока действия договора выделить в безвозмездное пользование пресс-спонсора 2 места на все спектакли текущего репер¬туара и определенное количество мест для сотрудников редакции (по предварительной заявке, при наличии свободных мест).
    Спонсорам театра предлагается пакет рекламных ус¬луг Пермского академического театра оперы и балета им. П. И. Чайковского:
    1. Размещение рекламной информации и логотипа компании-спонсора:
    1.1.в следующих видах печатной продукции: буклет, афиши, про¬грамма, билет;
    1.2.    на транспортных средствах, принадлежащих театру;
    1.3.    на рекламном щите театра по Комсомольскому проспекту;
    1.4.    в виде щитовой рекламы на фасаде и в интерьере театрально¬го здания;
    1.5.    в печатной продукции (афиши, программы) гастролирующих солистов и коллективов России;
    1.6.    использование логотипа компании-спонсора на сувенирной про¬дукции театра (майки, календари, значки, буклеты, театральные про¬спекты);
    2.    Привлечение профессиональных артистов, художников и других специалистов для создания рекламной продукции (видеоролик, аудио- ролик, растяжки, аншлаги, световое табло и др.)
    3.    Участие в театрализованных рекламных акциях компании-спон¬сора.
    4.    Предоставление интерьеров здания, костюмов, декораций и дру¬гой театральной атрибутики для печатной рекламной продукции и кино¬видеорекламы.
    5.    Участие в совместных благотворительных акциях и лотереях ком-пании-спонсора.
    6.    Использование детских новогодних представлений и спектаклей, в том числе закупленных городской и областной администрацией, для имиджевой рекламы компании.
    7.    Помощь в организации профессиональных праздников компа¬нии-спонсора, в том числе безвозмездное предоставление помещения театра.
    8.    Организация экскурсий в «закулисье» и встречи с артистами те¬атра.
    9.    Помощь в организации выездных концертов в профилактории и летние оздоровительные лагеря компании-спонсора.
    10.    Бесплатные билеты в театр оперы и балета как форма поощре¬ния сотрудников компании-спонсора (к юбилею, дню рождения, профес¬сиональному празднику).
    11.    VIP-сервис (бесплатная программа, бинокль, кофе, чай, вода) для компании-спонсора.
    12.    Предоставление права посещения «гостевой комнаты» (green¬room) во время посещения спектаклей.
    13.    Предоставление права бесплатной парковки автомобилей на платной стоянке перед театром.
    14.    Упоминание компании в качестве спонсора во всех публикаци¬ях в прессе.
    15.    Предоставление 2-х мест в ложе театра на все спектакли теку¬щего репертуара в течение срока действия договора, а также предос¬тавление бесплатных билетов для детей сотрудников компании-спонсо¬ра на новогодние спектакли.
    16.    Предоставление товарного знака (логотипа) театра компании- спонсору в целях рекламы его изделий.
    17.    Предоставление возможности размещать рекламу компании- спонсора в печатной рекламной продукции во время гастролей театра за рубежом.
    18.    Предоставление права генерального спонсора.
    19.    Предоставление права пресс-спонсора.
    20.    Предоставление права информационной поддержки.

    БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ: ПРОБЛЕМЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ

    Как это ни парадоксально, но в серьезной информа¬ционной и организационной поддержке нуждается и бла-готворительность — наиболее свободное выражение со-трудничества делового мира и социально-культурной сферы.

    Благотворительность, в отличие от спонсорства, яв¬ляется проявлением филантропии, не предполагая каких- то финансовых и прочих обязательств со стороны полу¬чающих поддержку. Благотворитель демонстрирует акт свободной воли (по каким мотивам — тема особая), ока¬зывая поддержку как акт дарения. Поэтому и правовое оформление благотворительности иное — не договор, как в спонсировании, а в виде дарственной, перечисления средств, оплаты счетов, передачи ценностей с баланса на баланс.

    Согласно действующему в России федеральному зако¬ну, под благотворительной деятельностью понимается доб¬ровольная деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполне¬нию работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддерж- ки.  Толкование, вроде бы, однозначное. Однако, по резуль¬татам широкомасштабного социологического исследова¬ния «Бизнес и благотворительность», проведенного в ряде регионов России, оказалось, что в понимании предприни¬мателей и менеджеров существует несколько типов благо¬творительности: неосознанная, «для своих», притворная, вынужденная, скрытая и т. п. Получается, что закреплен¬ное в законе понятие не исключает, а даже стимулирует развитие теневой, «серой» и разного вида прочей неодно¬значной благотворительности.

    Почему так происходит? Является ли это следствием переходного периода, интенсивной трансформации обще¬ства, переживаемой нами? Или дело в недостаточной ци-вилизованности бизнеса? А может, виной тому особенно¬сти отечественной нравственной культуры?

    Попробуем для начала разобраться в понятиях. Вот лишь несколько наиболее распространенных трактовок благотворительности.
    •    Оказание материальной помощи нуждающимся, как отдельным лицам, так и организациям, поощрение и развитие каких-либо социально значимых форм дея-тельности.
    •    Проявление сострадания к ближнему и нравственная обязанность имущего спешить на помощь к неимущему.
    •    Действия и поступки безвозмездного характера, на-правленные на общественную пользу или на оказание материальной помощи неимущим.
    •    Общечеловеческое движение, включающее совокуп¬ность гуманитарных действий отдельного человека, организаций, обществ и т. д., стремление проявить лю¬бовь не только к ближнему, но и к незнакомому челове¬ку, оказать безвозмездную материальную, финансовую помощь нуждающимся и социально незащищенным гра¬жданам, предоставление помощи лицам и организаци¬ям, участие в улучшении жизни больных и бедняков, немощных и отвергнутых жизнью.
    •    Бескорыстная любовь к человечеству, которая обычно проявляется путем учреждения общественных инсти¬тутов или пожертвований для организованной и систе¬матической помощи нуждающимся и страждущим.
    •    Оказание помощи обездоленным, сострадание, сердеч¬ное участие.
    •    Безвозмездная деятельность общества, направленная на защиту того или иного круга объектов или тех или иных сфер бытия человека, осуществляемая им во имя поддержания своего равновесия и совершенствования, субъективно мотивируемая чувствами страха смерти, милосердия, справедливости, социальной ответствен¬ности и желаниями «прощения грехов», гармонии, со¬циальной стабильности, личной значимости, известнос¬ти и личного бессмертия.
    •    Перераспределение ресурсов на решение социальных проблем. Не только денег, но и личного времени, энер¬гии.
    •    Негосударственная добровольная безвозмездная дея-тельность в социальной сфере, направленная на под¬держку отдельных лиц или организаций, у которых по тем или иным причинам не хватает ресурсов для пол¬ноценного развития. При этом поддержка, оказывае¬мая на основе родственных, соседских, дружеских и иных личных связей, не рассматривается как благо¬творительность.

    Разброс мнений и трактовок довольно велик. Поэтому следует четко различать основные аспекты понимания бла-готворительности: КТО, КОМУ, ЧТО, КАК и ПОЧЕМУ ока-зывает благотворительную поддержку.

    КТО: индивид — семья — организация — государст¬во. Получается полярный разброс: либо благотворитель¬ность — глубоко личный акт, проявление нравственной зрелости человека, либо это, в отличие от милостыни, ис¬ключительно организованная помощь и тогда ее высшей формой является социальная политика государства. В по¬следнем случае ничто не мешает подвести под благотвори¬тельность налоговую и бюджетную политику: граждане, платя налоги, совершают как бы пожертвования в пользу страждущих соотечественников, а государство мудро рас¬пределяет эту помощь различными способами.(!?)

    КОМУ: отдельным людям — организациям — живот¬ным, природным объектам, природной среде в целом — культурным объектам. Тоже получается ряд непростых вопросов.
    Каким людям? Лично знакомым? Родственникам? Друзьям? Соседям? Или обязательно — «незнакомым»? Семейный обед, угощение друга чашечкой кофе — благо-творительность? А помощь соседке-инвалиду? А помощь деревней погорельцу? А забота предприятия о своих пен-сионерах?

    И возможна ли помощь животным, природной среде, культуре? Или это помощь людям, живущим в этой среде, заботящимся о животных, нуждающимся в культурных объектах?
    А что означает «нуждающимся»? В чем и в какой сте¬пени? В деньгах — так их всем и всегда не хватает. А мо¬жет этим людям не хватает знаний и умений? И кто тогда должен определять сущность «нужды»? Сами нуждающие¬ся или некие «эксперты», а то и чиновники?

    ЧТО: деньги — имущество, товары, услуги — добро¬вольный труд — помощь — любовь, сострадание, жерт¬ва. Тогда избавление от излишков — благотворительность?
    Или обязательно «отрывать от себя»? Обязательно отда¬вать что-то или достаточно самого сострадания, любви? И возможна ли благотворительность без проявлений тако¬го сострадания, любви?

    КАК: напрямую, лично — чрез специальные органи¬зации; анонимно — публично. Опыт показывает, что эф¬фективность сбора пожертвований у нищих выше, чем у благотворительных организаций. Этично ли само суще¬ствование посредников, получающих за это заработную плату? И вообще — может ли быть профессией организа¬ция благотворительности? И обязательно ли предавать огласке акты благотворительности? Где тогда грань меж¬ду благотворительностью и поддержкой тщеславия, са¬морекламы?

    ПОЧЕМУ: добровольно, бескорыстно — по обязанно¬сти — вынужденно. Но что, собственно, считать бескоры¬стием и кто об этом вправе судить? Разве корысть честолю¬бия, власти, превосходства не сильнее материальной коры¬сти? Существует ли «чисто» альтруистическая мотивация? И существуют ли свободная воля и свобода выбора? Не го¬воря уже о практике благотворительности как ответе на благосклонные намеки властей в жанре «предложения, от которого невозможно отказаться».

    Учитывая такую неоднозначность, и ни в коей мере не претендуя на ответы по всем этим, в том числе — метафи-зическим, вопросам, просто из соображений здравого смыс¬ла, а самое главное — чтобы сконцентрироваться на про¬блемах, стоящих перед бизнесом, мы будем понимать под благотворительностью негосударственную добровольную безвозмездную деятельность в социальной сфере. Из это¬го следует ряд важных особенностей благотворительности.

    • Она бескорыстна и направлена на «общее благо». По¬мощь ближним родственникам, друзьям, соседям — суть следования общей нравственности в духе «своим надо помогать». Благотворительность уравнивает «сво¬их» и «чужих» до масштабов некоей социальной общ¬ности. Хотя в процессе благодеяния и могут устано¬виться близкие отношения, изначально благотвори¬тельность свободна от ранее взятых обязательств. Она не является и ответом на ожидания окружающих — никто не вправе «ждать» благодеяния или принуж¬дать к нему.
    •    Она безвозмездна и не связана с извлечением дохода. Безвозмездная помощь с целью максимизации доходов вряд ли будет благотворительностью. Благотворитель¬ность не может создавать конкурентных преимуществ, т. е. порождать некое неравенство. Наоборот, самим своим смыслом она направлена на преодоление соци¬ального и прочего неравенства. Но при этом она оказы¬вается связанной с ростом общих производительных возможностей конкретного социума (местности, регио¬на, страны), способствует росту человеческих возмож¬ностей, их реализации. Иначе говоря, речь идет о без-возмездности только в отношениях между конкретны¬ми участниками благотворительной деятельности, но в социальном масштабе она несомненно направлена на получение блага в плане развития этого социума. По¬этому в историческом масштабе в результате благотво¬рительности оказывается, что «возвращается» всегда больше, чем отдается. Иначе говоря, «возмездность» относится не к конкретному благотворителю, а адресо¬вана обществу.
    •    Это непрофильная для бизнеса деятельность. Преиму-щественно речь идет о поддержке социально-культур¬ной сферы: образования, здравоохранения, культуры, искусств, религии, социальной помощи и защиты. Дело банка заниматься финансовым бизнесом, дело строи¬тельной фирмы — строить дома, коммерческая струк¬тура должна заниматься коммерцией и т. д., но они могут участвовать в перераспределении получаемых доходов на социальное развитие.
    •    Это негосударственная форма обобществления и пере-распределения ресурсов. Благотворительность — фор¬ма гражданского общества, выражение способности общества к самоорганизации независимо от того, «ка¬кого цвета флаг развивается сегодня над цитаделью». В определенной степени это выражение зрелости обще¬ства — как нравственной, так и экономической, меры свободы экономических субъектов самим распоряжать¬ся частью своих доходов на нужды социального разви¬тия общества. Вопрос об отношении государства к бла¬готворительности, по сути дела и по большому счету, — вопрос о свободе бизнеса и, в итоге, — о свободе кон¬кретного общества. В социальных институтах, контро¬лируемых государственной бюрократией, приоритеты социального развития с неизбежностью искажаются интересами конкретных административных структур, а то и лично чиновников. Более того, благотворитель¬ность может сдерживать административный монопо¬лизм местных и прочих властей, поддерживать иг¬норируемые или притесняемые государством группы населения. Не случайно в постсоветской России гос¬аппарат проявляет «классовое чутье», рассматривая благотворительность как способ «отнять деньги у госу¬дарства» и стремясь поставить ее под жесткий кон¬троль. Отсюда и ряд правовых проблем, о которых бу¬дет разговор ниже.

    В отличие от спонсорства, благотворительность носит более личностный характер, в ней в большей степени мо¬гут проявляться личные вкусы, пристрастия, желания пер¬вых лиц.
    В последнее время у российского бизнеса проснулся острый интерес к корпоративной благотворительности. Первооткрывателями вновь возникшей российской благо-творительности стали западные компании, для которых меценатские мероприятия — часть глобальных стратегий.

    Самый известный пример в этом плане — сеть ресторанов быстрого питания McDonalds, поддерживающая в России реабилитационный центр для больных детей и вовлекающая в это своих посетителей, размещая специальные копилки на кассах, информационные буклеты на каждом подносе. Diageo — один из крупнейших производителей продуктов пита¬ния — поддерживает развитие студенческого самоуправления и научного творчества в Москве и Санкт-Петербурге.

    Но и среди российских предпринимателей встречают¬ся люди, искренне готовые помочь всему и всем, что с их точки зрения нуждается в поддержке — от грандиозных теле- и радиомарафонов, спектаклей, концертов и науч¬ных конференций до помощи детским коллективам. Соб¬ственные специальные программы реализуют практически все известные российские корпорации.

    Например, Росбанк уже несколько лет ведет в каждом регионе, где имеется отделение банка, программу малых грантов «Новый день», кото¬рыми поддерживается как минимум три социальных проекта. Так, на Се¬вере такими программами поддерживаются представители коренной на¬родности. На средства банка существуют клубы, в которых школьные учи¬теля обучают местных детей их собственному языку и культуре. Такие программы позволяют не только готовить почву для региональных рек¬ламных кампаний, но укрепляют отношения с местной властью, интелли¬генцией, журналистами.

    Альфа-банк реализует долгосрочную программу развития россий¬ской культуры, которая увязана с общим корпоративным имиджем — имид¬жем культурно-интеллектуального банка.
    Наибольшее распространение социальные благотвори-тельные программы получили в отечественном сырьевом секторе, что не случайно. У большинства компаний, из-влекающих и перерабатывающих полезные ископаемые, места добычи находятся далеко от центра. Они сплошь и рядом оказываются градообразующими комплексами. По¬этому местные социальные проблемы (жилье, здравоохра¬нение, качество образования, алкоголизм, наркомания, беспризорничество и т. д.) с неизбежностью становятся проблемами компаний.

    Что движет бизнесом в этом направлении? Проведен¬ный Ассоциацией менеджеров России (АМР) в октябре 2001 г. опрос 100 российских компаний выявил следую¬щие (в порядке убывания) ведущие причины заинтересо¬ванности компаний в благотворительной деятельности:
    •    это способствует росту положительного имиджа ком¬пании и рекламе;
    •    это позволяет создать взаимовыгодные отношения с федеральной и местной властью;
    •    личная симпатия к объектам поддержки;
    •    это позволяет улучшить взаимодействие с целевыми рынками (социальный маркетинг);
    •    это позволяет улучшить местное общественное мнение;
    •    это позволяет получить налоговые льготы.

    В отличие от рекламы и маркетинга, преследующих про¬стое увеличение прибыли, корпоративная благотворитель¬ность в качестве элемента брендинга ориентирована на дол-говременные стратегические цели. Одной из них является повышение рыночной стоимости компании. Особенно серь¬езно к этому вопросу относятся компании, чьи ценные бума¬ги участвуют в торгах на зарубежных фондовых площадках.

    Социальные мероприятия, похоже, все в меньшей сте¬пени являются для компаний-благотворителей просто реа¬лизацией принципа «делиться надо». Корпорации все в большей степени осознают себя социально ответственны¬ми членами общества, осуществляя целенаправленные со¬циальные инвестиции.

    Влияет благотворительность и социальная ответствен¬ность фирмы и на потребительское поведение. По мере на¬сыщения российских рынков и усиления конкуренции на первый план стали выходить не столько соотношение цены и качества, но и имидж данной марки, как ведет себя про¬изводитель в обществе, репутация его руководства. Если компания реализует благотворительные проекты, что ста¬новится достоянием внимания общественности, это может стать одной из причин предпочтения потребителем ее про¬дукции. Согласно исследованию, организованному The Conference Board в 23 странах, если в 1993 г. 62% потре¬бителей делали выбор в пользу социально ответственных компаний, то в 1997 г. таких потребителей было уже 76%, а в 1999 — 83%, в 2005 — все 90%.

    Специальные социологические исследования показы¬вают, что самими предпринимателями и топ-менеджера¬ми в качестве причин и мотивов благотворительности ука¬зывается широкий спектр психологических и экономиче¬ских факторов, вроде:
    •    обыкновенный человеческий альтруизм: «нравятся мне эти ребята», «жалко мне их» и т. п.;
    •    социальная ответственность;
    •    формирование имиджа фирмы;
    •    реклама;
    •    налоговые льготы и т. п.

    Одна из наиболее распространенных мотиваций — да¬рение собирающимся вокруг хорошего дела хорошим лю¬дям. Именно доминирование личных мотиваций — ха¬рактерная черта российских благотворителей. На Запа¬де благотворители в большей степени руководствуются социальной целесообразностью вкладов. Отечественный же благотворитель действует преимущественно по собствен¬ному побуждению или по рекомендации кого-то из друзей или близких родственников. При этом его личного интере¬са может и не быть. Как ответил при одном из опросов та¬кой благотворитель, «хотелось сделать что-нибудь прият¬ное тетушке». При этом деньги могут тратиться на совер¬шенно безумные затеи. Например, как это было в одном реальном случае, — на поддержку проекта радиомоста ме¬жду дельфинами, находящимися в разных океанах, чтобы создать планетарное дельфинье сообщество. Отечественные благотворители, как это уже отмечалось при обсуждении проблем спонсорства, не утруждают себя советом квали¬фицированных экспертов.

    Иногда в анкетах указываются довольно причудливые, но психологически и по-человечески понятные мотивы:
    •    забота об улучшении благосостояния будущих клиен¬тов;
    •    гордость от собственного вклада в культуру, экологию ит. д.;
    •    упоение собственными возможностями («корабли плы¬вут, самолеты летят, артисты играют, художники ри¬суют и это все — я»
    •    благодарность обществу за возможность действовать в нем;
    •    пусть другие реализуют то, что не смог я... Мотивом может быть и простое желание самореализа¬ции в иной сфере деятельности.

    Так, в питерском Молодежном театре долгое время шел (не чаще двух раз в месяц) спектакль, главную роль в котором исполнял предпри¬ниматель, профинансировавший эту постановку. Играл он блестяще! И под финальные аплодисменты, собрав все букеты цветов, он отдавал их даме, сидевшей в первом ряду, и говорил в микрофон слова глубокой благодарности своей жене, которая однажды, в ответ на его речи о том, что в нем погиб великий артист, сказала: «Хватит разговоров! Если ты артист — докажи это. Сыграй хоть что-нибудь!». И ведь доказал — и жене, и себе самому, и всем другим, — что он очень и очень талантливый ар¬тист, хотя менять профессию не собирался.

    В принципе, многое проясняют слова Дж. Сороса: «Во¬прос бескорыстной благотворительности слишком хорош, чтобы быть правильным. Великая польза благотворитель¬ного фонда для меня лично сложилась в том, что он позво¬лил мне поддерживать связь с человечеством. Я осознаю, что создал нечто, выходящее за рамки человеческой жиз¬ни. Это заставляет чувствовать собственную исключитель¬ность и даже вызывает беспокойство. Тем не менее, лучше иметь реальное достижение, чем лелеять грандиозные ам¬биции. Я принимаю все, что делаю, как инвестор и как филантроп. Все это — неотъемлемая часть моего сущест¬вования. Поэтому я счастлив». Наверное, глубоко прав был Б. Мандевиль, писавший в своей знаменитой «Басне о пче¬лах»: «гордость и тщеславие построили больше больниц, чем все добродетели вместе взятые».

    В российских условиях благотворительность имеет осо¬бенно явный доминирующий нравственный акцент. Во- первых, как особая моральная ответственность — прояв¬ление особенности российского духовного опыта и менталь- ности. В этом контексте благотворительность есть социаль¬ный долг (стыдно быть богатым) и потребность замолить грехи. Во-вторых, как свидетельство социальной надежно¬сти фирмы, которая создана не с целью извлечения сверх¬прибыли с последующей самоликвидацией.

    За рубежом, особенно в США и Японии, благотвори-тельность направлена на сферы, имеющие особенно явно выраженную социальную значимость: образование (до 40% общих благотворительных вкладов), здравоохранение (до 30%), социальную поддержку и активность (до 20%), ту же сферу культуры (до 11%) и др. Поддержка культуры и искусства в Японии, например, переживает настоящий бум. Культурно-исторические ценности либо передаются существующим музеям, либо в создаваемые музеи корпо¬раций. Фактически каждая крупная корпорация имеет свой музей — не только по профилю своей деятельности, но и изобразительного искусства. Как известно, самые до¬рогие приобретения за последние годы на аукционах дела¬ли именно японские корпорации. Широко финансируют¬ся и поддерживаются библиотеки, архивные хранилища. Под эгидой фирм проводятся конкурсы, фестивали, учре¬ждаются премии, стипендии и т. п. Крупные универмаги стали постоянными организаторами культурных программ на территории своих торговых помещений, стали посте¬пенно обзаводиться собственными художественными гале¬реями, а то и музеями.

    Аналоги такой деятельности имеются и в российской действительно¬сти. Зарубежные компании и здесь проявляют активность. На вопрос — почему фирма «Люфтганза» финансирует выставку Родченко и Степано¬вой в Музее изобразительных искусств им. А. С. Пушкина в Москве, пред¬ставителем компании был дан ответ: «Мы финансируем все, что движет¬ся, летит, все, что устремлено в будущее. Поэтому мы не занимаемся реалистической живописью XIX века, а вот Татлин или Родченко — это наше». Все большую активность проявляет и отечественный капитал. Так, банковской группой «Союз» (бывшим Столичным банком сбережений, а затем — СБС-АГРО) было восстановлено здание постройки XIX в. на Не¬глинной, 14 в Москве. Помимо главного офиса и универсальной сберкас¬сы банка, в особняке был открыт Московский центр искусств (на правах дочерней фирмы банка) с постоянно действующей художественной вы¬ставкой из собственных коллекций банка, насчитывающей уже более 3 тыс. произведений искусства. Эту коллекцию банк энергично собирал с момента своего основания, и сейчас это самая большая корпоративная коллекция в России, включающая в основном произведения русского искусства XIX — первой трети XX в. Банк уже демонстрировал ее в столи¬це, много раз вывозил в провинцию. Центр не только хранит коллекцию, но занимается реставрацией доверенных ему работ, регулярно проводит экс¬позиции из собраний провинциальных музеев, коллекций других банков, в том числе зарубежных. Была создана библиотека по истории и искусству города, регулярно проводятся музыкальные вечера. Известен банк и свои¬ми филантропическими проектами, поддержкой Третьяковки, выставочной деятельности других музейных центров. В частности, именно он финанси¬ровал выставку «Золото Трои» в Музее изобразительных искусств.

    Аналогичной деятельностью занимаются и другие кор-порации. Например, ежегодную премию отечественным деятелям культуры «Овация» присуждает «ЛОГОВАЗ». Альфа-банк в сотрудничестве с московским Литфондом ежегодно выдает гранты для осуществления литературных проектов — 15 стипендий на год из расчета 100 долларов США ежемесячно.

    Ряд корпораций создал свои художественные коллекции. Бизнес-банк использовал свою коллекцию русского пейзажа XIX-XX вв. (Поленов, Ай-вазовский, Шишкин, всего около полусотни работ оценены экспертами Третьяковки в 1,6 млн. долларов США) как дополнение к стабилизацион¬ному кредиту Центрального банка.

    Иногда вокруг таких коллекций разгораются нешуточные скандалы. Например, печально известный Инкомбанк, как и другие крупные част¬ные российские банки, начал собирать свою коллекцию в 1992 г. Уже к 1998 г он стал обладателем крупного собрания — около 500 произведе¬ний русского искусства XX столетия от группы «Бубновый валет» (Удаль- цова, Древин, Фальк, Лентулов) до нонконформистов 1960-1970-х (Каба¬ков, Рабин, Немухин, Плавинский, Штейнберг, Яковлев, Краснопевцев). Уникальным это собрание делали три картины К. Малевича («Черный квадрат», «Автопробег», «Портрет жены») и несколько его рисунков, ко¬торые Инкомбанк приобрел у наследников художника. После отзыва ли¬цензии банка в 1998 г в печать просочились сведения о том, что пред¬ставители банка пытались предложить четыре работы Малевича (вклю¬чая «Черный квадрат») аукционному дому Sothebys для внеаукционной продажи. Вероятно, банк рассчитывал на какие-то неофициальные ка¬налы вывоза произведений, поскольку на легальный вывоз и продажу столь ценных произведений Министерство культуры РФ согласия бы не дало. Несколько месяцев руководство банка скрывало местонахожде¬ние коллекции, но в мае 1999 г самая ценная часть коллекции (100 еди¬ниц, оцениваемых по минимальной цене в 10 млн долларов) была пере¬везена в спецхранилище Министерства культуры РФ.

    Причем сделано это было по инициативе самого банка наряду с энергичными экономи¬ческими мерами, направленными на восстановление лицензии. Пере-дача коллекции в государственный депозитарий обезопасила часть иму¬щества: в случае описи имущества банка без ведома Министерства куль¬туры частные кредиторы не смогут заполучить коллекцию. Министерство культуры же, по согласованию с руководством Инкомбанка, обратилось с письмом в Федеральную службу по несостоятельности и банкротству, в котором сообщило о своей заинтересованности в поступлении этого собрания в государственный Музейный фонд России. Само министерст¬во не располагает средствами для закупки такой коллекции и предлага¬ет Правительству передать коллекцию Фонду в виде зачета долгов бан¬ка перед бюджетом. В этом случае министерство получает коллекцию практически бесплатно. Таким образом, банк совершил весьма эффект¬ную гуманитарную — и одновременно весьма практичную операцию: ему удалось уберечь самое ценное в коллекции от раздробления и распро¬дажи и соблюсти политес в отношении государства, от которого зависит возврат лицензии.

    Проблемы, возникающие в благотворительности:
    •    отсутствие развитой традиции новой благотворитель¬ности (в дореволюционной России благотворительность была чрезвычайно развитой);
    •    экономические трудности фирм, занятых производст¬венной деятельностью;
    •    особая позиция банков в экономической реформе как структур, располагающих значительным капиталом и во многом определяющих стратегию экономического и социального развития на местах;
    •    позиция банков поэтому есть выражение социальной позиции новых социальных групп посткоммунистиче¬ской России.

    Действительно, достаточно сравнить в этом плане бан¬ки со сферой торговли, в которой действуют пока преиму¬щественно мелкие фирмы, не очень озабоченные работой над собственным имиджем. Да и менталитет работников торговли современной России не ориентирует его носите¬лей на благотворительность.
    Российские банки выделяют деньги в качестве благо-творительности на следующие виды деятельности (в поряд¬ке сложившихся приоритетов):
    •    оказание помощи детям (в том числе медицинской), особенно организациям, работающим с детьми служа¬щих данного банка;
    •    помощь религиозным организациям;
    •    помощь медицинским учреждениям;
    •    помощь учреждениям и организациям, коллективам культуры и искусства;
    •    помощь инвалидам;
    •    помощь учебным организациям и учреждениям;
    •    помощь малоимущим, пенсионерам, ветеранам;
    •    помощь спортивным учреждениям и организациям;
    •    индивидуальная помощь частным лицам.

    Развитие благотворительности в России сталкивается с рядом трудностей, обусловленных особенностями россий¬ского духовного опыта и общественного сознания.
    Одним из печальных результатов советского периода российской истории стало полное изведение самостоятель¬ной благотворительности. Всеобщую заботу обо всех и обо всем осуществляло «мудрое партийное руководство». «Ум, честь и совесть» принадлежали КПСС, но никак не отдель¬ным людям, которые могли только в анекдотах комменти¬ровать трогательную «заботу партии о правительстве». Более того, широко практиковалась массовая «благотво¬рительность», а на самом деле — массовые поборы: под¬писки на займы, «в помощь ДОСААФ», «в Фонд мира», «на охрану исторических памятников» и т. д. Причем осу¬ществлялось это в форме предложений, от которых нельзя отказаться.

    Вся эта обязаловка не только извращала сам смысл бла-готворительности, но и сформировала у граждан устойчи¬вую идиосинкразию ко всякой организованной благотво¬рительной деятельности.

    В результате, если в США благотворительность, благо¬даря приливу в эту сферу новых средств и энергетики по¬коления молодых Hi-Tec-благотворителей, стоит на пороге новой эпохи, то российская благотворительность находит¬ся еще в самом начале своего развития. По части благотво¬рительности Россия находится примерно в той ситуации, которая была в США еще до создания фондов Карнеги и Рокфеллера.

    Карнеги первоначально ревностно заботился о разви¬тии школ и библиотек, особенно в регионах, интересных ему в промышленном отношении, т. е. где он строил же¬лезные дороги, добывал уголь и строил металлургические заводы. Так же, по преимуществу, строится и благотвори¬тельность крупных нынешних российских корпораций. Нефтяные магнаты заботятся о социальных условиях в тех регионах, в которых они действуют.

    Характерна также произвольность в принятии реше¬ний, пренебрежение экспертизами, стремление помочь «хорошим» или «нашим» людям. Типичен поверхностный подход, понимание умом, что вроде бы надо организовать что-то вроде спонсорства— «как делают на Западе», «в цивилизованных странах».

    В Ленинграде — Санкт-Петербурге конец 1980 — начало 1990-х были отмечены всплеском меценатства. «Астробанк», «Найденов и компаньо¬ны», практически все коммерческие структуры стремились обзавестись поддерживаемыми проектами, коллективами различного уровня и мас¬штаба. В городе были созданы даже «Меценат клуб» во главе со свеже¬испеченным цементным королем М. Б. Смолянским и «Клуб меценатов», создателями которого являлись... художники и писатели. Кто не мог или не хотел помогать деньгами, помогали компьютерами, ксероксами, теле¬визорами. Объемы поддержки вызывали восхищение. Институт культур¬ных программ даже затеял ежемесячное издание бюллетеня «Ярмарка меценатов», в котором давалась информация о фирмах, готовых оказы¬вать поддержку. Подрастающий российский бизнес старается не отста¬вать от взрослого западного — «в имидже», в повадках со всей отзывчи¬востью молодой и неопытной души.

    Разочарование наступало обычно по окончании проекта. Организа¬торы принимали дары, но в суете как-то забывали даже упомянуть своих благодетелей в средствах массовой информации. Все было, вроде бы, душеполезно, но с точки зрения спонсоров — как-то не очень приятно. Вообще, в начале становления нового российского донорства, когда сло¬во «спонсор» звучало very cool и его употребляли к месту и не к месту, фактически оно употреблялось как синоним благотворительности, что и привело к смешению в понятиях и в головах. А в отношении к ним со стороны спонсируемых существовало некое нравственное неравенство. Во-первых, художник и поэт в России, как положено, — больше, чем ху¬дожник и поэт Они — творцы, избранники духа, мессии. А бизнесмен, торговец — торгаш, сквалыга, нувориш, духовный пария. Это во-вторых. И потому небрежная забывчивость по отношению к ним со стороны, пусть и не признанного (пока еще), но — гения, вещь вполне понятная. Ведь гению все должны и обязаны.

    В силу всей этой необязательности, взаимных недомолвок и обид, спонсорство и благотворительность носили характер «случайных связей» и «неразборчивости в отношениях». Спонсоры и реципиенты меняли друг друга как перчатки. Вступая в «случайную связь», спонсоры быстро утра¬чивали смысл в отношениях, потому как его особенно и не было. Артисты брали деньги, компьютеры, прочую технику и говорили «давай еще». Вза¬мен донор не получал ничего — ни эффективной рекламы, ни приличной репутации, а нередко и простой благодарности.
    Хотя, по идее, спонсоры могли бы рассчитывать на друж¬бу и любовь — с их стороны помощь нередко была вполне искренним душевным порывом. Нередко помощь оказыва¬лась донорами сознательно без афиширования имени. Но личных отношений не получалось. Артисты и прочие «ду¬ховно богатые» душевно не склонны были тратиться, да и было бы чем. Сложилась даже особая добровольно-прину¬дительная форма частного спонсорства — практика факти¬ческого террора по отношению к мужчинам, профессиона¬лам из различных областей (бизнеса, медиадизайна, звуко- режиссуры и т. д.). Мало у кого повернется язык отказать симпатичной, бедной и очень талантливой.

    Очевидно, что все это — юношеские амбиции и ком¬плексы роста, естественный и необходимый этап в разви¬тии, как благотворительности, так и бизнеса в целом.
    Уже намечаются ростки организованной благотвори-тельности в форме корпоративных и личных фондов.

    Например, Фонд им. Вернадского содержится на сред¬ства Газпрома. Показательным примером является и Фонд Владимира Потанина. Это первый российский фонд боль¬шой благотворительности, строящий свою работу по клас¬сической схеме: организует конкурсы, определяет и реа¬лизует программы по направлениям.

    Наличие в современной России лиц с очень крупными состояниями, рост количества таких людей дает перспек¬тиву развития именно системной благотворительности. Весь зарубежный опыт показывает, что крупная систем¬ная благотворительность — дело не коллективных образо¬ваний, а именно дело отдельных «больших людей», сде¬лавших имя и состояние в бизнесе. Именно отдельные люди, а не коллективы и сообщества, склонны к риску вло¬жений в неоднозначные первоначально сферы деятельно¬сти, взять на себя ответственность за их развитие, прини¬мать свободные решения, открывающие новые области дея¬тельности и жизни. В «Кодексе чести банкира», принятом в 1992 году 2-м съездом Ассоциации российских банков, говорится, что «банкир не может быть в стороне от тради¬ций отечественного предпринимательства: благотворитель¬ности и милосердия. Банкир готов оказать помощь тому, кто в ней нуждается, используя для этого все имеющиеся у него возможности».

    И можно надеяться, что в России с ее быстрыми деньга¬ми, быстрой аккумуляцией крупных капиталов в частных руках у сравнительно молодых людей, появятся свои «вен¬чурные благотворители», которые откроют для себя возмож¬ности и для общества новые возможности самореализации в сфере поддержки развития российских талантов в науке, искусстве, образовании, а значит, и развитии России в це¬лом. Как говорил мудрый В. Б. Шкловский, не историю надо делать, а биографии, из которых и складывается история.

    Спонсорство неспроста является порождением именно протестантской культуры. Протестантизм, как известно, связан с идеей предопределения. С этой позиции бедность и нищета предстают проявлениями зла, признаками бого- оставленности. Поэтому подать нищему милостыню — не проявление добродетели, а наоборот — поощрение зла, по¬скольку нищета поддерживается как нищета. Но со злом можно и нужно бороться — не подавая милостыню, а бо¬рясь с нищетой и бедностью, созданием рабочих мест, ра¬ботных домов, оказанием поддержки в конкретных делах, сотрудничая, короче говоря — спонсируя. В православии же отношение к нищете и бедности диаметрально противо¬положное — это признак богоизбранности. И тогда подать нищему, не помочь ему преодолеть нищету, а именно под¬держать его в его нищете — означает совершить богоугод¬ное дело.

    Такие особенности духовного опыта и нравственной культуры неизбежно порождают другие особенности отно¬шения к социальному партнерству. Достаточно распростра¬нен своеобразный порог «унизительности просить». На это накладывается и стереотип оценки больших денег как фе-номена безнравственного («от трудов праведных не нажи¬вешь палат каменных»). Немаловажно и то, что банкиры и творческая интеллигенция имеют совершенно разные, практически не вступающие в широкий социальный кон¬такт «круги общения». Распространено мнение, что пред-приниматели и банкиры сами «должны любить культуру», очевидно, за сам факт ее существования — типичное ин-теллигентское заблуждение. Отказ же в помощи обычно квалифицируется как пренебрежение, личное оскорбление просившего и отсутствие гражданского сознания и элемен-тарной нравственности у отказавшего. И наконец, сущест-венным фактором является неумение просителя составить заявку и, главное, соответствующие сметы — предполага¬ется, что средства должны выделяться на основании устно высказанной общей идеи.

    Препятствует развитию благотворительности и сущест-вующее в среде предпринимателей и, особенно банкиров, мнение, что, например, пожертвование на культуру и ис¬кусство отрицательно сказывается на репутации: «в ситуа¬ции, когда все борются за выживание, эти с жиру бесятся».

    Нередки случаи, когда предприниматель или менедже¬ры фирм, принимая решение о благотворительной под¬держке и немалой, просят не предавать это широкой огла¬ске. Скромность? Или «загадка» российской благотвори¬тельности? Скорее — второе. Некоторые потенциальные дарители опасаются, что огласка их благотворительной дея¬тельности привлечет внимание рэкета, чутко реагирующе¬го на проявление «лишних денег». В том числе — самого главного «рэкета» — со стороны государственных органов. И опасаются не безосновательно. Недаром хорошо извест¬на еще одна «загадка» отечественной благотворительно¬сти: как только коммерческая структура продемонстриру¬ет активную благотворительную деятельность, у нее начи¬наются серьезные проблемы.

    Где «Астробанк» и «Найденов и компаньоны» — активнейшие питер¬ские меценатствующие бизнес-структуры конца 1980— начала 1990-х? А. Соловьева приводит трагикомический сюжет из проводившегося ею ис¬следования организации благотворительности в Санкт-Петербурге тех вре¬мен. Стоило одному из банков добросовестно рассказать о своей благотво¬рительной деятельности за прошедший год, как уже через месяц в нем работала ликвидационная комиссия. А само исследование ознаменова¬лось кризисом банка, в котором находился расчетный счет заказчика.

    Кто боится внимания государева ока, а для кого-то про-должает действовать инерция советского сознания: «О ну-ждающихся должно заботиться государство».

    Мало кто рассматривает благотворительность как не-обходимую часть PR. Отсутствует и элементарное знание и понимание механизмов благотворительности. Мало кто рассматривает благотворительность и как один из путей построения гражданского общества, как одну из преград и гарантий против тоталитарного сознания и практики. И мало кто рассматривает благотворительность как способ укрепления взаимного доверия и согласия в обществе.

    Зато нарастают тенденции теневой благотворительности. Например, за счет фактического создания «городских оффшоров»: использования для «законных схем оптимизации налогообложения» фирм, уставной ка¬питал которых на 100% состоит из вклада общественной организации инвалидов, в среднесписочной численности которых не менее 50% ра¬ботников составляют инвалиды и 25% ФОТ относится на работников-ин¬валидов. Такие фирмы получают 100% освобождения от уплаты НДС, 100% освобождения от уплаты налогов на прибыль, на имущество и еди¬ного социального налога. С учетом нескольких деталей (фирма не долж¬на быть брокерской и посреднической, не должна производить товары в соответствии с определенным перечем) мы имеем реальный «оффшор местного значения». Нехитрые схемы мошенничества под видом благо¬творительности реализуются с помощью Интернета: берется информа¬ция с сайта существующей благотворительной организации. Эти сведе¬ния переводятся на другой сайт, с которого собираются средства с после¬дующим исчезновением подставного адреса.

    В силу этих и других причин и обстоятельств общест¬венное мнение вокруг благотворительности носит неодно¬значный характер. Благотворительная деятельность мало афишируется, еще меньше оценивается и анализируется. Поэтому важнейшей задачей является формирование об¬щественного мнения, привлечение его внимания к дея¬тельности и проблемам благотворителей.
    Оставляют и даже порождают серьезные проблемы не-суразности в законодательстве. С введением нового На-логового кодекса с 2002 г. отменена единственная федераль¬ная льгота для жертвователей. Теперь и с 3%, которые пре¬жде не облагались налогом, если шли на благотворительные цели, будет взиматься налог.

    Поэтому, чтобы достучаться до власти, необходимы объ-единение усилий донорских организаций, координация действий и самоорганизация. И крупнейшие благотвори-тели-жертвователи уже начали объединяться. Созданы Форум доноров, Союз благотворительных организаций Рос¬сии, Ассоциация менеджеров создает свой общественный совет по благотворительности.
    Сохраняет свою актуальность и создание информаци¬онной и организационной инфраструктуры, а также под¬готовка соответствующих профессионалов-менеджеров некоммерческой сферы.
    Очень важные сведения дают обсуждения проблем орга-низации благотворительности специалистами. Однако все эти обсуждения носили локальный, разрозненный характер.

    Исследователи и эксперты разбросаны по академиче¬ским институтам, вузам и некоммерческим организациям (НКО). Они слабо взаимодействуют внутри своих сооб¬ществ, а между сообществами коммуникация практически отсутствует. Также слабо развито междисциплинарное со¬трудничество в этой области.

    В большинстве исследований отмечаются следующие тенденции в развитии благотворительности бизнеса.
    •    Благотворительная политика бизнеса формируется и развивается по мере развития бизнеса.
    •    Объектом благотворительности бизнеса являются в ос-новном незащищенные слои населения — дети, пожи¬лые, инвалиды и др.
    •    Роль поддержки государства и СМИ в стимулировании благотворительной деятельности бизнеса велика, но поддержка эта недостаточна, а их действия в данной сфере часто носят неадекватный характер. Можно го¬ворить об отсутствии системы государственного эконо¬мического и законодательного стимулирования благо¬творительности бизнеса. СМИ освещают благотвори¬тельную деятельность бизнеса неохотно.
    •    Представители бизнеса редко рассматривают НКО в качестве партнеров в осуществлении благотворитель¬ности, не воспринимая их как выразителей социаль¬ных интересов населения. Часто необходимым услови¬ем поддержки НКО для бизнеса является поддержка его государством. В то же время часть представителей бизнеса ищет контакта именно с независимыми НКО. Есть отдельные фирмы, которые создают свои собствен¬ные фонды для оказания благотворительной помощи.
    •    Бизнес хочет знать, на что идут их деньги, какой вклад они делают в решение социальных проблем общества. С другой стороны, многие представители бизнеса (осо¬бенно в провинции) не требуют никакой отчетности за оказанную помощь.

    По итогам конференции в 2002 г. издан сборник мате-риалов и документов. С осени 2001 г. открыта Интернет-биб-лиотека «Исследования российской благотворительности» — общедоступный сайт, открытый ресурс для российских и за-рубежных исследователей, практиков, жертвователей, где будут храниться библиография и тексты научных исследо¬ваний и аналитических публикаций о российской благотво¬рительности.

    В целом за последние пять лет социальная активность бизнеса в России значительно выросла. По данным мос¬ковского НП «Социальные инвестиции», две трети опра¬шиваемых предпринимателей отмечают, что даже после финансового кризиса 1998 г. участие их фирм в решении социальных проблем не сократилось, а 67% опрошенных считают, что социальная активность бизнеса будет только возрастать.

    Кроме того, с развитием рыночных отношений все бо¬лее явной становится тенденция перехода от простой фи¬лантропии к продуманным социальным инвестициям. В 1995 г. на одном из съездов Ассоциации российских бан¬ков 64% опрошенных называли в качестве основной моти¬вации своей социальной активности альтруизм и возрож¬дение традиций российской филантропии. Но уже тогда 20% называли одним из факторов мотивации ослабление социальной напряженности, а 39% указывали на улучше¬ние имиджа и укрепление доверия со стороны общества. В 2000-е российский бизнес явно дрейфует в сторону боль¬шего «разумного эгоизма»; 67% предпринимателей при¬знают, что социальная вовлеченность приносит пользу их бизнесу; 93% считают, что участие бизнеса в решении со-циальных проблем способствует улучшению имиджа и об-щественной репутации. 58% отмечают получаемые мар-кетинговые преимущества. Учитывая, что пять лет назад социальная активность в глазах предпринимателей и ме-неджеров никак не связывалась с маркетингом, это оче¬видный прогресс.
    Бизнес явно устал от простых требований денег и нату-ральных пожертвований. Он ищет более экономичные и эффективные формы поддержки социальных проектов и программ. Сегодня предприниматели хотят больше помо¬гать консультациями и советами (50%), чем товарами (47%) или деньгами (32%).

    Бизнес готов взять на себя ор¬ганизационное и консультационное обеспечение проектов, понимая, что простая помощь незащищенным слоям насе¬ления выполняет лишь «компенсаторную функцию», не служит социальному развитию, не является реальным со¬циальным инвестированием, не служит реальному разви¬тию. Свою задачу бизнес все больше видит в переходе от единовременных пожертвований, от неотслеживаемой раз¬дачи средств — к выработке определенной стратегии, пла¬нированию социально значимых проектов и программ, оценке их реализации.

    Социальная активность все больше стремится быть пуб-личной: 60% предпринимателей считают желательным освещение их социальной активности в СМИ. В этом обще¬ство не всегда готово идти навстречу, видя в благотвори¬тельности циничный расчет. Показательно, что в провин¬ции более тепло и внимательно относятся к проявлениям социальной активности бизнеса. По сравнению с мегапо¬лисами, там умеют как искренне и щедро помогать, так и горячо благодарить. Поэтому вполне справедливой видит¬ся точка зрения, согласно которой, если где-то и есть буду¬щее благотворительности, то коренится оно не в столицах и мегаполисах, а в провинции, в глубинке.

    В принципе, свою роль в решении социальных проблем бизнес видит следующим образом. На первом месте стоит создание рабочих мест (95%). Далее следуют забота об ок-ружающей среде (48%), соблюдение законности (27%). Благотворительности и спонсорству отдано по 3%. Такая картина вполне соответствует тому, в чем видят свою со-циальную ответственность зарубежные корпорации.

    Предприниматели готовы к партнерству с властью и некоммерческим сектором в решении социально-культур¬ных проблем и все более склонны рассматривать такое парт¬нерство как средство укрепления собственных позиций. Отношение российского бизнеса к своей социальной актив¬ности становится все более позитивным с точки зрения «ра¬зумного эгоизма» и в привязке к профильному бизнесу. В целом же, в начале XXI столетия благотворительность и спонсорство все более предстают способом и формой ле¬гитимации — социального признания — российского биз¬неса, как на уровне власти, так и общества.

    Стоит также обратить внимание на зарубежный опыт организации благотворительности — там этим занимают¬ся преимущественно специально создаваемые организа¬ции, фонды. Они существуют самостоятельно. Их учре¬дителями являются частные лица (Фонд Кресса, система Нобелевских премий, Фонд Сороса и т. п.), общественные организации (фонды типа российского Фонда культуры), корпорации (Фонд «Кока-колы», Фонд «Мицубиси» и т. п.). Только в одной Японии в настоящее время действует свы¬ше 500 фондов, занимающихся организацией благотво¬рительности. Источниками их средств являются средства дарителей, поддержка государства (на конкретные про¬граммы деятельности), средства спонсоров, а также дохо¬ды от деятельности создаваемых при фонде коммерческих структур.

    Правовой основой их работы являются законы о не-коммерческих организациях, система налоговых льгот. В США, например, до 10% налогооблагаемого дохода фирм освобождается от налога при направлении соответствую¬щих средств на благотворительность. Для частных же лиц в этом случае от налога освобождается до 50% совокупно¬го дохода или до 30% стоимости даров, или до 20% суммы благотворительных взносов. В Японии благотворительные средства могут быть списаны как расходы на налоги в раз¬мере до 0,125 капитала, а также до 1,25 чистой прибыли фирм. Частные лица могут вычитать на благотворитель¬ность из налогооблагаемых сумм до 25% годового дохода. В Германии фирмы освобождаются от налогообложения в размере 10% прибыли, а частные лица — до 10% дохода.

    Не стоит, однако, забывать, что налоговые льготы — рычаг в руках у государства, а главный мотив благотвори¬тельности — не столько коммерческо-финансовый, сколь¬ко результат социально-культурный, статусно-имидже¬вый, нравственно-этический. Показательна история раз¬вития налоговых льгот на благотворительность в США. Вся она проходила в русле борьбы за то, чтобы, с одной сторо¬ны, создать новые льготы, а с другой — создать сложные системы контроля, чтобы исключить какие-то схемы «от¬мывания» денег и увода их из-под налогообложения.

    Очевидный факт — до 1910 г. в США было создано 146 различных мелких благотворительных фондов, а пер¬вые крупные американские фонды (Пибоди, Седж, Кар- неги, Рокфеллера) были созданы до принятия в 1913 г. первого федерального закона, давшего налоговые послаб¬ления при передаче части дохода благотворительным ор¬ганизациям. Речь шла тогда о возможности отдавать на благотворительные нужды до 15% личного годового дохо¬да, освобождая эту сумму от налогов. Этот же закон осво¬бождал религиозные, образовательные и научные благо¬творительные организации от налогов на доход — исклю¬чительно при условии благотворительной деятельности в соответствующих сферах. Но и после принятия этого зако¬на статистика не показала какого-то резкого роста благо¬творительности. Иначе говоря, желание завещать свое имущество или передать его часть на благотворительные цели первоначально никак не было связано с налоговыми льготами, а введение последних никак не стимулировало развитие благотворительности.

    Однако введение налоговых льгот создало поле для не-однозначного маневрирования финансами. В этой связи в высшей степени показательна история Фонда Форда, ос-нованного в 1936 г. Вначале фонд обладал акциями ком¬пании Форда, основатель которой передавал в фонд все, что можно было вывести из-под налогов. Таким образом, этот фонд, как и многие другие, созданные в то время, ста¬ли структурами, в которых держались активы корпораций.

    Попутно это способствовало противодействию недружест¬венному слиянию компаний. По крайней мере, заинтере¬сованность материнской корпорации в существовании и развитии Фонда Форда вывела фонд на мировые масшта¬бы благотворительности.

    Попытки законодателей запретить продажу и оказание взаимных услуг между благотворительными организация¬ми и материнскими бизнес-структурами вначале успеха не имели. В законодательном акте 1950 г. удалось только ог¬раничить подобные трансакции, введя запрет на участие фондов в сложных цепочках операций в интересах мате¬ринских компаний. И только закон 1969 г. полностью за¬претил фондам размещать финансы в акциях материнских компаний. Тот же Фонд Форда был вынужден продать все акции фордовской корпорации и вложить деньги в другие ценные бумаги.

    В результате Фонд Форда превратился из карманной структуры для финансового маневрирования в одну из крупнейших в мире системных благотворительных орга¬низаций широкого профиля. Он ведет по всему миру дея¬тельность по борьбе с нищетой, неграмотностью, безрабо¬тицей, фанатизмом, развитию местного самоуправления. Такой подход оказался более надежным и эффективным, чем простая раздача денег нуждающимся. Очевидно, что такое развитие событий принесло и большую социальную пользу, чем возможная передача части капиталов корпо¬рации в распоряжение федерального правительства, забе¬ри оно эти деньги в качестве налогов.

    Правовые предпосылки развития спонсорства и благо-творительности в России в настоящее время имеются, и неплохие. Принят «Закон о некоммерческих организаци¬ях», правовые акты, направленные на поощрение благо-творительной деятельности и поддержку социально зна¬чимых проектов. Поэтому в настоящее время главными факторами становятся создание информационной и орга¬низационной инфраструктуры, а также подготовка соот¬ветствующих профессионалов-менеджеров некоммерче¬ской сферы. Привлечение и аккумулирование средств из различных источников (фандрейзинг) — бурно развиваю¬щийся и весьма привлекательный сектор современного бизнеса. И ему так же противопоказан дилетантизм и не¬профессионализм, как и любому другому делу.

    В России развитие цивилизованного спонсорства и благотворительности находится еще в стадии становле¬ния. Спонсирующая и спонсируемая стороны пока дейст¬вуют наугад, отдавая предпочтение прямым личным кон¬тактам и личным вкусам руководителей спонсирующих фирм. Очевидно, что это неизбежный, но временный этап. Уже возникает острая потребность в информационном обеспечении спонсорства, т. е. формировании информа¬ционных баз данных для потенциальных спонсоров (ин¬тересующихся прежде всего возможностями, которые от¬кроет им сотрудничество с тем или иным учреждением, коллективом, исполнителем, их уровнем, репутацией, оценкой авторитетных экспертов и искусствоведов, меж¬дународным признанием). Другую же сторону интересу¬ет, разумеется, кто вообще может проявить интерес к их деятельности, контактные адреса, телефоны, репутация, надежность и т. п.
    Для нормального развития спонсорства и благотвори-тельности обеим сторонам необходима не разовая, а по¬стоянная и систематизированная информация друг о дру¬ге, призванная помочь обеим сторонам найти друг друга и наладить контакты.

    Многое зависит и от информирования общественности о программах и проектах, их спонсорах и других донорах. Профессиональное их продвижение, подготовка и прове¬дение пресс-конференций, подготовка информационных и рекламных материалов (релизов, буклетов, программ, про¬спектов и т. д.), обеспечение паблисити, партнерских свя¬зей — все это является необходимым условием успешного сотрудничества бизнеса и культуры, развития сферы куль¬туры в целом.

    Короче говоря, речь идет о формировании баз данных и информационного рынка услуг, создании служб, органи-зационной деятельности по установлению партнерских свя¬зей. Примером такой деятельности является упоминав¬шийся Институт культурных программ, созданный Коми¬тетом по культуре Санкт-Петербурга. Одним из основных направлений его работы стало информационное обеспече¬ние развития спонсорства и благотворительности в сфере культуры, оказание консультационной и организационной помощи в продвижении культурных программ, проектов, инициатив.

    Бизнес и социально-культурная сфера обречены на со-трудничество. Их интерес друг к другу, как уже отмеча¬лось в начале книги, взаимен. Более того, можно утвер¬ждать, что их сотрудничество — в виде спонсорства, бла¬готворительности и патронажа — и является настоящим, реальным механизмом и мышцами гражданского общест¬ва, т. е. общества, способного развиваться независимо от того, какого цвета флаг развивается сегодня над цитаде¬лью. Политическая окрашенность всех сфер жизни сего¬дняшней России — признак незрелости общественных от¬ношений, инерции советского периода, когда все детали жизнедеятельности общества были политико-идеологизи- рованы. Слава Богу, это время прошло и наконец-то отрас¬тают и наращиваются реальные ткани гражданского об¬щества, немыслимые без взаимовыгодного социального партнерства.

    Более того, в условиях посткризисной России разви¬ваются новые формы и технологии организации благотво¬рительности и филантропии. Так, после круглого стола «Проблемы благотворительности в России», прошедшего зимой 1999 г., была создана принципиально новая струк¬тура в сфере филантропической деятельности — Благо¬творительный фонд системной поддержки отечественной культуры и социальной среды ее воспроизводства. Его уч¬редителями стали РАО «Газпром», Национальный резерв¬ный банк (НРБ), Внешэкономбанк и Ингосстрах. Фонд задуман как центр широкого общественного движения поддержки отечественной науки, образования, здраво¬охранения, культурных, экологических и социальных проектов и программ. Новизна заключается именно в сис¬темности оказываемой поддержки, которая должна прий¬ти на смену эпизодичности и волюнтаризму. Системность, по замыслу учредителей фонда, подразумевает конкурс- ность проектов и программ.

    Членами попечительского совета фонда являются та¬кие известные фигуры, как академик С. Капица, арти¬сты оперы и драмы И. Архипова, В. Пьявко, Ю. Яковлев, Л. Чурсина, дирижер В. Федосеев, режиссер П. Фоменко, писатель Е. Попов и многие другие. Создание таких сис¬темных образований, действительно, способно придать развитию благотворительности более систематичный ха¬рактер.

    ОТ БЛАГОТОВОРИТЕЛЬНОСТИ —К ЭФФЕКТИВНЫМ СОЦИАЛЬНЫМ ИНВЕСТИЦИЯМ И СОЦИАЛЬНОМУ ПАРТНЕРСТВУ

    По отечественным и зарубежным подсчетам не менее 20% роста капитализации бизнеса оказывается связанным с такими нематериальными активами как имидж и репу¬тация компании. А эти факторы самым непосредственным образом связаны с позиционированием бизнеса не только на рынке, но в обществе в целом, выстраивании им эффек¬тивного социального партнерства (СП) и возможностями влиять на общественное развитие с помощью эффектив¬ных социальных инвестиций (СИ), создавая оптимальные условия развития не только общества, но и бизнеса как его неотъемлемой части.

    Более того, социальная ответственность по отношению к потребителю, партнерам, инвесторам, государству, ор-ганизованной и неорганизованной общественности, собст-венному персоналу — условие и гарантия интеграции в современную мировую экономику. И речь идет не о демон-стративной благотворительности, а именно об эффектив¬ных СИ и СП — просчитанных и оптимизированных, обес¬печивающих устойчивое развитие бизнеса — важнейший фактор его привлекательности для любого инвестора и партнера.

    Российское общество относится к отечественному де¬ловому миру как к вынужденному злу, которое можно вре¬менно потерпеть — пока у него есть средства откупиться. С одной стороны, высокомерная ксенофобия. С другой — агрессивное иждивенчество: «делиться надо», «пусть пла¬тят деньги, да побольше — у них они есть». Многое в этом отношении к российскому бизнесу связано с недопонима¬нием самой природы деловой активности, ее места и зна¬чения в современном обществе. Бизнес, как организован¬ная деловая активность в условиях рыночной экономики, выполняет ряд важнейших функций в современном обще¬ственном развитии. Помимо экономической функции, это функции инновационная, политическая, нравственная. Искусство, образование, наука, спорт в любой стране не мо¬гут полноценно развиваться без поддержки делового мира. Бизнес, его СИ — важнейшее звено социального партнерст¬ва. А задача консолидации российского общества — задача во многом технологическая, связанная с конкретными процедурами социального партнерства, смысл которого со¬стоит в налаживании конструктивного взаимодействия между тремя силами — властью, обществом и бизнесом.

    Россия неспроста уже два столетия не может завершить первоначальное накопление. За последние 150 лет в стра¬не 5 раз радикально менялся собственник на глазах одного поколения. О каком уважении к собственникам и о какой правовой культуре можно говорить после такого опыта? Этому учат уроки 1905-1907, 1927-1929 годов. Поэтому дальнейшая история России существенно зависит от пер¬спектив восприятия обществом отечественного бизнеса как одного из решающих факторов развития. Для российского общества важно признать в отечественном бизнесе своего, пусть непутевого, но сына, а для бизнеса — признать в рос¬сийском обществе свою, пусть больную и слегка безумную, но мать.

    Главная проблема России — не экономика, а возмож¬ность и способность выстроить Россию как общество сво¬боды и справедливости, консолидированное на конструк¬тивной основе взаимного доверия. Главная задача не толь¬ко бизнеса, но и России в целом, — консолидация общества на основе эффективных социальных связей и отношений, интеграция бизнеса в эти связи и отношения, переход от общества недоверия — к социальному партнерству. Без социального согласия у России нет пути в будущее

    Чтобы бизнесу доверяли, он должен быть социально ответственным. Стремление любой ценой добиться роста доходов, рассматривая потребителя не как партнера, а как средство достижения целей, как объект откровенной экс-плуатации, вызывает ответную реакцию общественного мнения о российском бизнесе и бизнесменах. Надо понимать, что доверие вызывает только тот, кто открыт и искренен, чье поведение предсказуемо, кто считается с мнением о нем окружающих. Примеры послевоенного развития ряда стран Европы убедительно показали, что возникновение партнер¬ских отношений в обществе — не причина, а следствие вы¬сокого общественного доверия к бизнесу.

    Не только российский, но и весь мировой опыт показы¬вает, что бизнес проходит несколько стадий позициониро¬вания в обществе. Таких стадий, как минимум, три:
    I. Стадия первоначального накопления — «войны всех против всех», в которой побеждают «сильные личности», когда главными проблемами являются удержание и рас¬ширение захваченного, когда победители претендуют (по праву сильнейшего) на распоряжение ресурсами, управ¬ление более слабыми, на льготы, преференции и... уваже¬ние общества.

    Но люди-то видели — как победители доби¬вались своих побед. И поэтому общество «почему-то» не проявляет чаемых уважения и любви, сторонится, смот¬рит косым глазом, а то и побаивается.
    II.    Стадия самооправдания бизнеса перед обществом: в глазах государства, граждан — собственникам как воз¬дух надо, чтобы их признали, признали как собственни¬ков, считались с их правами, уважали. Поэтому на этой стадии развиваются спонсорство, патронаж, благотвори¬тельность, предпринимаются попытки разъяснения це¬лей бизнеса, перспектив его развития. Но раздача денег не ведет к однозначному улучшению общественного мне¬ния, имиджа и репутации, а ведет скорее к нецелевому расходованию средств, снижению капитализации, недо¬вольству акционеров и проч. Вызревает понимание, что дело бизнеса не благотворительность, а системные соци¬альные инвестиции.

    III.    Стадия «социального партнерства», когда бизнес, переходит от самооправдания к развитию конструктивных социальных связей со всеми компонентами социальной среды.

    Все эти этапы проходит и отечественный бизнес. Сей¬час он, почти завершив первый этап, активно втянулся во второй. Более 70% отечественных фирм жертвуют деньги на благотворительность. Забегать вперед естественного хода событий нелепо и бесполезно. Всему свое время. Рос¬сийский бизнес в основной своей массе еще ограничивает¬ся благотворительностью и несистемной поддержкой от¬дельных проектов. Но вектор развития очевиден — к раз¬витию полноценных общественных связей, социальному партнерству.

    По данным РСПП ежегодно бизнес страны тратит на социальные проекты около 150 млрд руб. В Ассоциации менеджеров России (АМР) отмечают, что социальные ин-вестиции российских бизнесменов составляют от 8% до 30% от их прибыли после уплаты налогов (0,5%, по мне¬нию АМР, для западных компаний). А по данным россий¬ского представительства британского благотворительного фонда Charities Aid Foundation (CAF Россия) отечествен¬ные компании выделяют сегодня на благотворительную деятельность в среднем 17% своей прибыли, в то время как западные — 2-3%. Сегодня в России кто-то вкладыва¬ется в собственный персонал, обеспечивая большую дина¬мику и конкурентоспособность бизнеса. Кто-то занимает¬ся благотворительностью, продвигая свой личный имидж. Но все это большей частью разрозненные действия по «спа¬сению утопающих».

    Маркетинговые исследования и опросы населения де-монстрируют, что социальная и экологическая политика компаний напрямую влияет на их объем продаж. Факти¬чески, социально-ответственное партнерство, позициони¬рование бизнеса в обществе является углублением и рас¬ширением маркетинга, и поэтому может и должно быть рационально обосновано и просчитано с точки зрения эф¬фективности и стратегии бизнеса.

    Это делать , вроде бы, легче крупному бизнесу — он все¬гда на виду и на слуху. То яйца Фаберже на аукционе вы¬купит и в дар стране принесет, то команду футбольную возь¬мет на содержание — отечественную, а то и зарубежную. Бизнесу малому и среднему такие подвиги не по силам. Ему что попроще... Школе помочь, операцию ребенку сде¬лать, отопление в поселке наладить, дорогу поновить, цер¬ковь отремонтировать... Негромкие это дела. Журналистам неинтересные — ни «фишки», ни гламура. Местные вла¬сти привыкли рассматривать малый и средний бизнес как свою дойную корову, до федеральной не докричишься, а общественность — где она, ау! Кто ее в глаза видел, паль¬цем трогал?

    Однако опросы показывают, что малый и средний рос-сийский бизнес пользуется у наших сограждан более вы¬сокой репутацией, чем крупный. Он ближе согражданам, понятней им, заведомо имеет большую фору доверия. Поч¬ти две трети (62%) признают его полезным для России. Для сравнения — 49% россиян считают, что деятельность на¬ших крупных бизнесменов приносит стране вред.. Поэто¬му тем более важно, чтобы немалые добрые дела малого и среднего бизнеса имели серьезный общественный резонанс. Более масштабные и серьезные задачи можно решать объ¬единившись — через союзы и ассоциации, фонды. И дела весомее, существеннее по силам становятся, и партнерст¬во весьма полезное начинает налаживаться. Ученые назы¬вают это синергетическим эффектом.

    Опросы показывают, что россияне ждут от бизнеса соз¬дания новых рабочих мест (65%), предоставления допол¬нительного «социального пакета» работникам своих пред¬приятий (33%), участия в строительстве городских соци¬альных объектов (24%), благоустройстве городов, поселков (19%). Раздачи денег от бизнеса не ждут. Россияне хотят от бизнеса существенных усилий в социальной сфере.

    Речь идет, таким образом, о переходе от сугубо затрат¬ных форм благотворительности к оптимизации социальной политики компаний, от единовременных пожертвований и неотслеживаемой раздачи средств к выработке стратегии, планирования социально значимых проектов и программ, оценке их результатов, т. е. от простой филантропии — к продуктивным социальным инвестициям.

    За рубежом в последние десятилетия широкое распро-странение получили социальные (нефинансовые) отчеты компаний. Такой социальный аудит позволяет улучшить внешние и внутренние бизнес-процессы. Фактически, речь идет о расширенном варианте коллективного договора — только уже не с трудовым коллективом и профсоюзом, а представителями власти, общественности, образующей социальную среду бизнеса. Выросшие из практики зару¬бежного опыта технологии нуждаются, однако, в сущест¬венной адаптации к российской реальности. Для развития корпоративной социальной ответственности в России нуж¬но понять, какие стандарты важны именно для российско¬го общества, так как некоторые критерии западных стан¬дартов для нас неактуальны.

    Социальные инвестиции, социальное партнерство и со-циальную ответственность можно считать триединой ос¬новой развития современного бизнеса, подразумевающей особую зависимость бизнеса — от общества, особое усло¬вие устойчивого развития — в гармонии с окружающим миром. Социальные инвестиции (СИ) чаще всего относят¬ся к деятельности бизнеса в местном сообществе — в ре¬гионе присутствия компании. Это целесообразные вложе¬ния средств в решение социальных проблем. Обычно СИ выражаются в партнерстве бизнеса, местной власти и не¬коммерческих организации совместных социально ориен¬тированных проектов.

    В самом общем виде модель корпоративной социаль¬ной ответственности (КСО) можно представить в виде пи¬рамиды, в основании которой — проблемы, связанные с оптимизацией качества самого бизнеса и образующих его бизнес-процессов. Далее — смягчение негативных послед¬ствий бизнеса на окружающую социальную и природную среду, а также партнерские программы, способствующие развитию социальной инфраструктуры бизнеса. И нако¬нец — филантропия.
    фото


    Отличительной чертой СИ является целесообразность и сфокусированность вложений. Также как бизнес-инве¬стиции не делаются сгоряча, из симпатий к объекту, так и СИ требуют вдумчивого подхода.

    Социальное партнерство (СП) — это особый социальный диалог, цель которого — согласование интересов различных социальных групп, содействие решению актуальных эко-номических, социальных и политических задач. Выступая на Гражданском форуме, Президент Российской Федерации В. В. Путин подчеркнул, что «без действительно партнер¬ских отношений между государством и обществом не мо¬жет быть ни сильного государства, ни благополучного гра¬жданского общества: здесь нужен диалог на равных».
    СИ и СП — это больше, чем простая кооперация Оно включает развитие проектной культуры, процесс поиска новых решений, оно содержит контрактные обязатель¬ства и систему оценки эффективности совместных дей¬ствий.

    Российский бизнес довольно быстро переходит от про¬стой раздачи средств к более эффективной модели — к СИ. Дело бизнеса — не благотворительность как филантропия и альтруизм, а рационально выстроенные, оптимизирую¬щие условия развития самого бизнеса социальные инве¬стиции (СИ) и социальное партнерство (СП).
    Благотворительность «лечит» следствия, а СИ — при¬чины социальных проблем. Филантропия и альтруизм — дело не бизнеса, а бизнесменов, как, впрочем, и других кон¬кретных людей: заплатил налоги, и на свои личные средст¬ва занимайся благотворительностью — делом не столько богатых, сколько — достойных. Благотворительность — одноразовое благо, это тактика. СИ — стратегия, когда ком¬пания изменяет общество.

    Сделать бизнес социально ответственным — значит сфор-мировать зоны и центры ответственности и все ключевые биз-нес-процессы строить с учетом своей социальной функции. Социальная ответственность бизнеса многогранна. Она включает в себя ответственность:
    •    перед инвесторами, акционерами и кредиторами ответ-ственность за их собственность, имущество: будешь без-ответственным — бизнеса не получится;
    •    перед потребителями и клиентами — ответственность за качество товаров и услуг: будешь перед ними безот-ветственным, останешься без клиентов — бизнеса тем более не будет;
    •    перед работниками — ответственность за рабочие мес¬та, занятость, охрану труда: будешь тут безответствен¬ным — тоже не долго протянешь;
    •    перед конкурентами — ответственность за способы кон-куренции, дележ рынка, ценовую стратегию: будешь безответственным — быстро на место поставят;
    •    перед населением — за охрану и восстановление окру-жающей среды;
    •    перед государством — за соблюдение законов, включая уплату налогов: тут и говорить о последствиях безот-ветственности нечего — и так «суду все ясно». Простое различение уровней социальной ответственно¬сти бизнеса предложил вице-президент ОАО «СУАЛ Хол¬динг» В. Киселев:
    (0)    .    «Допуск к конкурсу»: уплата всех налогов; «чис-тая» зарплата; соглашение с профсоюзом.
    (1)    .    Социальные программы развития персонала.
    (2)    .    «Выход за забор» — участие в развитии террито-рии, региона.
    (3)    .    Участие в развитии гражданского общества: под¬держка социально значимых инициатив; развитие сотруд-ничества с НКО; цивилизованная благотворительность.
    (4). «Герой» — отчет о социальной деятельности по ме-ждународным стандартам; подтверждение отчета незави¬симой экспертизой.
    (I)    .    Возможны три стратегии СИ и СП:
    (II)    .    Просто выделять средства просителям, если про-ситель или проект нравится.
    (III)    .    Предупреждать социальные проблемы, если ком¬пания это в силах сделать.
    Оценить потребности местного сообщества и его ожи¬дания, построить отношения доверия, в том числе созда¬ние общественных советов, сотрудничество с НКО и т. п.
    Социальная ответственность бизнеса возможна только при ряде условий:
    •    главное — это возможность бизнеса принимать само-стоятельные решения, ответственность не может быть «обязаловкой», из-под палки или из-под «дубины», под которой в знаменитой фразе Президента имелся в виду закон, и которой власть «пользуется один раз», или требований «делиться надо»;
    •    понимание последствий самостоятельно принятых ре¬шений;
    •    способность видеть цели и смысл развития бизнеса в контексте развития общества;
    •    желание принимать решения, способствующие разви¬тию общества.

    Основными направлениями внутренней социальной политики можно считать: образовательные программы, ох¬рана здоровья, молодежные программы, поддержка вете¬ранов и пенсионеров, формирование корпоративной куль¬туры, волонтерство, привлечение сотрудников к жизни местного сообщества...Также важно какие ресурсы может выделить компания для СП, кроме денежных вкладов: со¬трудники, контакты и связи; знания и навыки; обучение; материальная помощь...

    Основные направления внешней политики: поддерж¬ка образования, культуры и спорта, программы помощи незащищенным слоям населения, поддержка детей и мо-лодежи, борьба с наркоманией и алкоголизмом, програм¬мы развития местных сообществ, поддержка церкви, строи¬тельство и восстановление храмов) Полноценными СИ могут считаться осознанные дей¬ствия компании, направленные на решение различных социальных проблем. СИ ориентированы на приращение социального капитала — увеличение степени доверия ме¬жду людьми, социальной солидарности, открытости, диа¬лога.

    Корпоративная социальная ответственность (КСО) — дополнительные добровольные обязательства бизнеса, га-рантирующие качество товара, достойную зарплату, сохра¬нение здоровой окружающей среды, социальные пакеты с доплатами на лечение и образование, прибавки к пенси¬ям — важный фактор формирования политики ведущих компаний развитых стран.
    КСО конкретизирована в нормативах, критериях и стан-дартах, разработаны формы отчетности. Показатели и кри-терии «разведены» по «стейкхолдерам» (группам влия¬ния): «зеленые» движения выступили экспертами по эко¬логии, профсоюзы — по оплате и условиям труда; общества потребителей и поставщиков — по контрактной дисцип¬лине; религиозные организации — по защите свободы со¬вести. Соцотчетность все чаще приравнивается к финансо¬вой, приобретая статус обязательной. Имеется минимум 25 стандартов нефинансовой отчетности, без соблюдения которых доступ к глобальному и многим национальным рынкам капитала весьма проблематичен. Соцотчетность — эффективный инструмент управления нематериальными активами компании, который, однако, требует больших усилий и понимания долгосрочных целей отчетности. По¬этому практика социальной отчетности не случайно полу¬чила развитие именно по отношению к крупному бизнесу.

    Большой бизнес с его соцотчетами — это мейнстрим. А у малого и среднего бизнеса, который тоже делает массу добрых дел, который заслуживает признания, уважения и даже любви общества, свой путь — путь тропочек и ручей¬ков, подпитывающих это русло и питающих, пропитываю¬щих весь остальной социальный ландшафт.
    Можно говорить о трех основных технологиях внеш¬них СИ.

    Во-первых, это традиционные прямые СИ компании. Именно этим и занимается бизнес, ограничивающийся кор-поративной благотворительностью.

    Конечно, хорошо смотреть в глаза людям, которым ты передаешь свои деньги. Но, как видно из таблицы, приве¬денной выше, и проблем порождается не мало.

    фото

    Очень часто финансируются просящие, те «кто добежал», а не способные решить проблему раз и навсегда. Социаль¬ные проблемы могут находиться как вне, так и в зоне ответ-ственности бизнеса. К первой группе относится, например, бедность. Это одна из главных причин превращения СИ и КСО в целом — в филантропию. Портфель социальных ин¬вестиций перегружен проблемами такого рода: люди видят состоятельную компанию и обращаются туда за поддержкой.

    Поэтому очень важно отличать следствия от причин социальной проблемы, чтобы усилия направить на борьбу со следствиями, а не причинами. Например, можно фи-нансировать интернаты для детей-инвалидов, а можно осу-ществлять программу поддержки семей, в которых роди¬лись такие дети, чтобы родители не отказывались от них, или программу передачи таких детей в приемные семьи.

    Вместе с тем, в реальной зоне ответственности бизнеса находятся, например, загрязнение окружающей среды и здоровье потребителей. Поэтому, вкладываясь в безопас¬ность продукции, компания решает и серьезную социаль¬ную проблему, так как фактически инвестирует в разви¬тие более высоких жизненных стандартов. Попутно полу¬чая конкурентные преимущества.
    Наконец, в-третьих, это технология социального парт-нерства с особым акцентом на коммуникации: на довери-тельные контакты и сотрудничество, диалог со стейкхол- дерами, полноценные Public Relations. Эти технологии реализуются с существенно меньшими затратами, чем технологии первой группы (см. табл., с. 154).

    Эффективность СИ, может и должна оцениваться в пла¬не эффективности полномасштабных социальных комму¬никаций, буквально как PR: как Public Relations (позицио¬нирование бизнеса не только и не столько в рыночной сре¬де, сколько в обществе целом) и как Public Responsibility — социально ответственное партнерство. Полномасштабные связи с общественностью, внешний и внутренний брендинг, социальная и гуманитарная экспертиза предъявляют по-вышенные требования к организации социальных бизнес-коммуникаций.

    фото

    Полноценное СП включает отношения с потребителями и властями, СМИ и инвесторами, конкурентами и общест-венностью, населением и собственным персоналом. Поэто¬му заведомо более эффективным СП будет не трата денег на «покупку журналистов», «заказуху» и «джинсу», а плете¬ние общности интересов, выражающееся в событиях и ак¬циях, вызывающих живую заинтересованность общества.

    Почти образцом технологии «простой, но очень шумной» интерактивной акции СП является ежегодно проводимая компанией «Макдоналдс в России» акция в рамках «Все¬мирного Дня ребенка»«: средства, вырученные от продажи картофеля фри, передаются на благотворительные цели. Один год это была поддержка детских приютов, другой — детей-инвалидов в детских домах. Каждый раз список орга¬низаций, в которые направляются средства, определяется администрацией соответствующих регионов. Акция широ¬ко анонсировалась в федеральных и местных СМИ. Инфор¬мация об акции дается на специальных рекламных щитах, банерах, видеоэкранах бесплатно или на правах социальной рекламы. Акцию поддерживают региональные руководите¬ли, политики, известные спортсмены, журналисты, которые в этот день стоят за прилавком и продают картошку. Для работников ресторана в этот день проводятся соревнования по продаже картошки. Сотрудники (а это обычно — моло¬дежь) приглашают в рестораны своих родителей, которые в этот день работают вместе с ними. В рестораны приглашают детей из тех организаций, которым оказывалась поддерж¬ка. Каждый покупатель картофеля в день акции получает специальный знак (браслетик, бумажную ладошку, которую можно подписать и приклеить на стекло в ресторане). В ре¬зультате, потребители, покупая картошку, участвуют в бла¬гом деле, местные власти получают дополнительные ресур¬сы для решения детских проблем, укрепляются семейные отношения работников ресторана, общественные деятели получают PR, журналисты — хорошую новость. А само рес¬тораны — эффективное стимулирование продаж: общий объ¬ем продаж в эти дни увеличивается в среднем на 23,6%, а картофеля фри — на 27,5%. Да и опросы показывают, что индекс узнаваемости сети ресторанов возрастает на 11 пунк¬тов, не отстает и показатель доверия к компании.

    И это типичная ситуации: чем больший круг контакт¬ных групп вовлекается в СП, тем более эффективными (це-лесообразными, результативными и менее затратными) оказываются СИ.
    Системное представление о моделях и технологиях КСО может быть выражено в следующей схеме:

    фото

        В этой связи особое значение имеет оценка эффектив¬ности СИ и СП. Оценка эффективности важна не только с точки зрения общества — в этом случае бизнес рассматри¬вается как своеобразная рента, производитель непрофиль¬ных для него социальных благ. Важно оценивать эффек¬тивность СИ и СП с точки зрения самого бизнеса. Речь идет о росте известности и узнаваемости брендов, росте пози¬тивного и уменьшения негативного отношения к бизнесу, росте реализации, прибыли, рентабельности, в конечном результате — капитализации самого бизнеса.

    Важно использовать показатели, которые, с одной сто¬роны — учитывают специфику и возможности отечествен¬ного среднего и малого бизнеса, достаточно просты для са¬мооценки и самоанализа, с другой — учитывают критерии международных стандартов по социальной отчетности и КСО, открывая возможности представления и участия ор¬ганизаций и предприятий в соответствующих конкурсах.

    На решение этих задач направлена программа «Эффек-тивные социальные инвестиции и социальное партнерство (ЭСИСП)», разработанная Центром изучения эффективно¬сти социального партнерства Международной Академии меценатства и Международной Академии общественных наук. Это уникальная разработка (авторское свидетельст¬во РАО № 13449 от 18. 03. 208 г.), учитывающая мировой опыт КСО, но является приоритетно российской.

    В рамках программы разработаны:
    «100 + 1 правило ЭСИСП» — концепция повышения эффективности социальных инвестиций (СИ) и социаль¬ного партнерства (СП), в которой последовательно обосно¬вываются важность, задачи и направления СИ и СП, инди¬каторы и процедуры измерения их результатов и эффек¬тивности.

    «Матрица ЭСИСП» — методика оценки эффективно¬сти СИ и СП, выполненная в соответствии с требованиями и критериями международных стандартов социальной от-четности и корпоративной социальной ответственности, с учетом специфики отечественного среднего и малого биз¬неса. Методика может использоваться при оценке эффек¬тивности СИ и СП предприятий, организаций и учрежде¬ний различной организационно-правовой формы, вне за¬висимости от профиля и масштабов деятельности, формы собственности и места размещения. На ее основе могут быть разработаны отраслевые и региональные методики оцен¬ки эффективности СИ и социального партнерства СП.

    «Рейтинг ЭСИСП» — комплексная оценка результатов внутренних и внешних СИ и СП. Рейтинг дает в руки орга¬нам управления и экспертам достаточно гибкий инстру¬мент, позволяя учитывать и вводить в процедуру оценки региональную и отраслевую специфику.

    Программа ЭСИСП позволяет организовывать и оцени¬вать эффективность социальных инвестиций и социального партнерства с позиций как общества, так и самого бизне¬са — вне зависимости от масштаба и профиля деятельно¬сти. Она рассчитана на владельцев и менеджеров предпри¬ятий малого и среднего бизнеса, специалистов и экспертов по социальной политике, представителей органов власти и организованной общественности, занятых социальным раз¬витием на корпоративном и региональном уровнях.
    Все они получают в руки мощный инструмент реаль¬ной консолидации сил и средств для решения ключевых социальных проблем.

    В конечном итоге, оценить эффективность СИ и СП не-возможно без обоснования их целесообразности, т. е. — со-отнесения с реальными актуальными социальными про-блемами. Социальной технологией решения социальных проблем на основе сотрудничества власти и общественных организаций является социальный заказ — экономико-пра-вовая форма разработки и реализации целевых социальных программ общегосударственного и местного значения. СЗ дает возможность разрабатывать и реализовывать эти про¬граммы наиболее эффективным образом за счет бюджетных средств, СИ бизнеса, других ресурсов СП, в том числе — путем определения исполнителей на конкурсной основе. Выявление и оценка социальных приоритетов, определение самых острых проблем, особенно специфических для кон¬кретных социальных групп, позволит при нехватке средств наиболее экономно, обоснованно и адресно решать самые неотложные, жизненно важные проблемы именно тех групп населения, которые в первую очередь нуждаются в помощи.

    Мы — часть общества. Это важно — создать внутри ор-ганизации островок благополучия, на котором формиру¬ется социальная ответственность... Так формируется кор¬поративное сознание. А потом он подходит к забору и смотрит из-за него... Становясь лучше, мы делаем лучше общество. Эта гражданская позиция очень близка русской ментальности. Когда мы говорим своим сотрудникам о том, что любой бизнес ориентирован только на деньги, они те¬ряют энтузиазм. Наши люди работают всерьез, только если понимают, что делают нечто великое... У нас часто гово¬рят: «Понятно, что мы делаем это не ради денег». Поэто¬му, говоря о деньгах, о прибыли, важно объяснять и ка¬ким образом она распределяется: что она расходуется в том числе на социальную ответственность, и внутреннюю, и внешнюю. Мы, таким образом, приближаемся к некой гра¬жданской позиции. И тогда само предприятие становится «гражданином», социальной единицей...

    Как учил Конфуций: Гармония в душе — гармония в семье. Гармония в семье — гармония в Поднебесной. И - наоборот. Гармония в Поднебесной — гармония в семье. Гармония в семье — гармония в душе.

    НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ФОНДЫ

    Некоммерческой (нон-профитной) является организа¬ция, не имеющая извлечение прибыли в качестве основ¬ной цели своей деятельности и не распределяющая полу¬ченную прибыль между участниками. Деятельность та¬ких организаций в РФ регулируется Федеральным законом «О некоммерческих организациях», принятым Госдумой 08.12.1995 г. Некоммерческие организации фактически выполняют функцию социальных посредников-реализато¬ров социальных идей и программ. Они действуют как бы между государством и коммерческими фирмами.

    Деятельность некоммерческих организаций — чрезвы-чайно интенсивно развивающаяся область современного бизнеса и менеджмента. Уже сформировалась и претен¬дует на обобщающий характер технология некоммерче¬ского (нон-профитного) маркетинга и менеджмента в це¬лом. Фактически речь идет о становлении и развитии от¬расли социального бизнеса, задачами которой являются:
    1)    распространение соответствующих идей (с помощью учреждения премий, организации деловых завтраков, обе¬дов и т. д., через средства массовой информации);
    2)    формирование и ведение информационных баз дан¬ных и создание соответствующей службы подбора социаль¬ных партнеров;
    3) информация и распространение опыта благотвори-тельности и социального сотрудничества.

    Сфера культуры традиционно, причем во всем мире, большей частью является некоммерческой, нон-профитной деятельностью. Прежде всего это проявляется в том, что основными источниками ее финансирования являются средства государственного бюджета (по уровням бюджето- образования), общественных организаций (партий, проф¬союзов, движений и т. п.), различных многообразных фон¬дов, а также спонсоров (государственных, акционерных и частных предприятий, фирм, частных лиц). В этом случае потребитель и платежеспособный источник спроса не сов¬падают. Это обстоятельство раздвоенного рынка спроса на рынок потребителя и рынок доноров вообще характерно для так называемой «непроизводственной сферы» (куль¬туры, образования, науки, здравоохранения).

    Особенностью сферы культуры является то, что в ней используются все указанные источники финансирования некоммерческих организаций. Так, любое учреждение куль-туры, получая госзаказы (из средств бюджета), заключает договоры с различными организациями и учреждениями, самостоятельно учреждает фонды, ведет коммерческую деятельность (платные услуги).

    К некоммерческим организациям (НКО) относятся не-коммерческие учреждения и организации культуры, об-щественные организации (партии, профсоюзы, творческие союзы, движения, фонды). Все они выполняют ряд важ¬нейших социально-экономических функций:
    •    защищают интересы конкретных социальных групп и слоев: профессиональных групп и национально-этни¬ческих меньшинств, ветеранов и молодежи, потреби¬телей и деловых кругов, религиозных сообществ и эко¬логических движений;
    •    лоббируют эти интересы в органах государственной власти;
    •    осуществляют социально значимую деятельность, не реализуемую на коммерческой основе;
    •    привлекают средства на подобные виды деятельности;
    •    обеспечивают социальные коммуникации: партнерст¬во, PR, рекламу.
    Органы власти и бизнес чрезвычайно заинтересованы в развитии НКО. Это связано с тем, что НКО:
    •    создают постоянные локальные источники финансиро-вания социальных проектов и программ, которые ак-кумулируются из различных источников;
    •    задают систему прозрачного финансирования социаль¬но значимых видов деятельности;
    •    устраняют питательную среду для «профессиональных просителей», вымогающих социальную помощь, — с одной стороны, и коррупции — с другой;
    •    содействуют развитию местных инициатив, росту со-циальной активности;
    •    облегчают бизнесу планирование и осуществление спон-сорской и благотворительной деятельности;
    •    обеспечивают переход от отношений «проситель-даю- щий» к полноценному социальному партнерству. Формами социального партнерства являются:
    •    информационные обмены;
    •    благотворительные акции;
    •    организационная поддержка: оплата, консультирова¬ние, предоставление оборудования, помещений;
    •    государственно-общественные формы самоуправления: круглые столы, комиссии, советы;
    •    гранты, финансируемые на конкурсной основе;
    •    совместные проекты.

    Некоммерческие организации как профессионально- коллегиальные партнерские отношения в добровольных ассоциациях, союзах, творческих союзах, клубах и т. д. создают дополнительные возможности социальных контак¬тов, личностной и групповой идентификации, самореали¬зации, политического и личностного влияния. Будучи ос¬нованными на отношениях дружбы, доверия, взаимной приязни, они создают ответственные сообщества — менее формализованные и иерархичные, чем государственные или коммерческие структуры.
    По мнению ряда авторитетных специалистов по ме-неджменту (П. Друкер, А. Якимец), в XXI в. сектор роста развитого общества связан отнюдь не с коммерческой сфе¬рой (бизнесом). Уже в ХХ в. в развитых странах бизнесе как сфере деловой активности участвовало на порядки меньше трудоспособного населения, чем 100 лет назад. А еще ранее практически все зарабатывали себе на жизнь сами (земледелием, охотой, собирательством). В ХХ в. сек¬тор роста оказался связанным с некоммерческой деятель¬ностью: государственный сектор, здравоохранение, обра- зование,культура.

    Не стоит забывать, что начало практического приме¬нения теории менеджмента началось именно с некоммер¬ческой деятельности — в общественных организациях и государственных органах. Ф. Ч. Тейлор в своем докладе на конференции 1912 г. в качестве примера использования «научного менеджмента» приводил не предприятия, а кли¬нику Мейо. Более того, первым осознанным и целенаправ¬ленным применением тейлоровских принципов менедж¬мента стала реорганизация армии США при Т. Рузвельте в 1901 г., а самое известное применение НОТ Тейлора — тоже некоммерческая сфера — Уотертаунский арсенал ар¬мии США, т. е. госучреждение. Даже первая должность, соответствующая термину «менеджер» в современном по¬нимании тоже появилась не в бизнесе: это был «управляю¬щий городом» — американское новшество начала ХХ в. Первый конгресс по менеджменту (Прага, 1922 г.) органи¬зовали не бизнесмены, а министр торговли США Г. К. Гувер и историк — президент Чехословакии Т. Масарик.

    Некоммерческие организации в России могут сущест¬вовать в организационно-правовой форме учреждения, фонда, автономной некоммерческой организации, неком¬мерческого партнерства, ассоциации (союза), государствен¬ной корпорации, общественной организации и др.

    Учреждение. Значительную часть некоммерческих ор-ганизаций в сфере культуры составляют государственные учреждения культуры. Особенность учреждения состоит в том, что оно не является собственником своего имуще¬ства и владеет им на праве оперативного управления. Соб¬ственником имущества выступает учредитель (государст¬во, профсоюзы и т. д.), который контролирует сохран¬ность переданного учреждению имущества. Учреждение не имеет права совершать какие-либо операции с данным имуществом без согласования с собственником. Учредитель в свою очередь обязан в полном или частичном объеме фи¬нансировать деятельность учреждения (государственные учреждения культуры финансируются из соответствую¬щих бюджетов). Кроме того, учредитель несет субсидиар¬ную ответственность по долгам учреждения (в случае не¬уплаты долгов, кредиторы имеют право предъявить счета учредителю учреждения).

    Фонд. Фонд может учреждаться физическими и юри-дическими лицами на основе добровольных имуществен¬ных взносов для некоммерческих целей. В отличие от уч¬реждения, которое владеет имуществом на правах опера¬тивного управления и не несет полную ответственность по своим долгам, фонд является собственником своего иму¬щества и полностью отвечает по своим обязательствам. Фонд имеет право активно заниматься предприниматель¬ской деятельностью и выступает в большинстве случаев как финансовый институт (размещает средства на счетах банков, страховых компаний, вкладывает в ценные бума¬ги). Обязательным органом управления фонда является попечительский совет, который осуществляет надзор за деятельностью фонда, расходованием финансовых средств.

    Автономная некоммерческая организация. Автоном¬ная некоммерческая организация создается так же, как и фонд, физическими и юридическими лицами на основе доб¬ровольных имущественных взносов. Однако автономная некоммерческая организация специализируется исключи¬тельно на предоставлении услуг в области образования, культуры, науки и т. д. Автономная некоммерческая ор¬ганизация может оказывать как некоммерческие, так и предпринимательские услуги, которые на практике под¬час сложно разграничить.
    Некоммерческое партнерство. Некоммерческое парт-нерство создается физическими и юридическими лицами для содействия входящим в него членам в деятельности, направленной на достижение общественных благ. Финан¬совой базой некоммерческого партнерства являются пер¬воначальные взносы учредителей, регулярные членские взносы и доходы от предпринимательской деятельности. В ответ на членские взносы члены получают право на поль¬зование услугами некоммерческого партнерства.

    Ассоциация (союз). Ассоциации (союзы) являются объ-единениями юридических лиц, как коммерческих, так и некоммерческих. Коммерческие организации создают та¬кие объединения для координации их предприниматель¬ской деятельности, а также представления и защиты об¬щих имущественных интересов. Некоммерческие органи¬зации могут учреждать ассоциации (союзы) также для защиты общих имущественных интересов и различных не¬коммерческих целей. Имущество ассоциации формирует¬ся за счет взносов учредителей и регулярных членских взносов.
    Характерным признаком ассоциаций (союзов), в отли¬чие от других форм некоммерческих организаций, явля¬ется запрет на ведение предпринимательской деятельно¬сти. В противном случае ассоциация преобразуется в хо¬зяйственное общество или товарищество.

    Государственная корпорация. Государственная корпо¬рация учреждается Российской Федерацией на основе иму¬щественного взноса для осуществления различных обще¬ственно-полезных функций. В отличие от государствен¬ного учреждения, государственная корпорация является собственником своего имущества и полностью отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

    Общественная организация. Общественная организа¬ция создается гражданами в добровольном порядке для защиты общих интересов и достижения совместных целей. Общественная организация может регистрироваться и при-обретать права юридического лица, либо функционировать без государственной регистрации и приобретения прав юридического лица. Источниками формирования имуще¬ства общественной организации являются взносы учреди¬телей, членские взносы, доходы от предпринимательской деятельности (если общественная организация имеет пра¬ва юридического лица).
    По характеру финансирования некоммерческие орга-низации делятся на дотируемые из госбюджета различ¬ного уровня, существующие на учредительские взносы, спонсорские и донорские средства, членские взносы, по¬лучающие доходы от собственной коммерческой деятель¬ности.

    Некоммерческие организации осуществляют различ¬ную и многообразную деятельность в сфере культуры, здра-воохранении, образовании и т. д. Это и общества нацио¬нальных культур, молодежные организации и движения, творческие союзы, религиозные организации и движения. Могут создаваться некоммерческие организации и для ко¬ординации действий по конкретной проблеме или для ока¬зания социальной помощи и поддержки (общества инвали¬дов, ветеранов и т. д.). Существуют также научно-исследо¬вательские и пропагандистско-просветительные (общество «Знание») некоммерческие организации.

    По масштабам своей деятельности некоммерческие ор-ганизации различаются на местные, региональные, обще-национальные и муниципальные. Достоинством некоммер-ческих организаций является гибкость и пластичность их функциональной структуры. Зачастую некоммерческие организации создаются для решения временных задач, в их деятельности широко привлекается труд добровольцев, они используют различные источники финансирования.

    Деятельность некоммерческих организаций представ¬ляет собой специфический бизнес (у них своя конкурен¬ция, рынки, факторы, влияющие на их сегментацию, сбыт, продвижение, включая рекламу, критерии эффективно¬сти). Поэтому они нуждаются в специфическом менедж¬менте, включая маркетинг. Менеджмент некоммерческих организаций сочетает в себе как традиционный менедж¬мент коммерческой деятельности, так и некоммерческую деятельность с доминирующей ролью последней.

    Особенностями менеджмента некоммерческих органи-заций являются:
    1.    Цели. Если в коммерческом менеджменте основная цель — прибыль, то в некоммерческой деятельности это реализация социальной идеи (программы), что требует по¬вышенного качества услуг, убежденности потребителей, спонсоров, доноров в необходимости услуг некоммерческой организации.
    2.    Товары. Обычно это услуги, идеи и программы, имею¬щие социальное (и лишь косвенно — экономическое) значе¬ние. Продукт некоммерческой деятельности — социальная услуга — обычно связан с очень узким потребительским сегментом и деятельностью, не приносящей прибыли, а значит — ею не занимаются коммерческие фирмы. Поэто¬му некоммерческие организации нуждаются в льготах, дотациях, спонсировании. Товар некоммерческой деятель¬ности — узкий ассортимент социальных услуг, причем быстро обновляемых и, что немаловажно, тесно связанных с мотивациями (убеждениями, интересами и т. п.) персо¬нала некоммерческих организаций.
    3.    Цены. Социальные услуги некоммерческих органи¬заций обычно предоставляются или полностью бесплатно, или ниже рыночной стоимости, или даже ниже себестои¬мости. Основу цены образуют издержки на оказание услу¬ги, покрываемые или за счет дотаций (бюджетных, спон¬сорских, донорских), или (возможно частично) от собст¬венной коммерческой деятельности.
    4.    Двоякость рынка. Главная специфика сферы куль¬туры и любого нон-профита — в «расщепленности» их рын¬ков (о которой говорилось ранее) и необходимости установ¬ления соответствия и гармонии их частей.
    5.    Реализация. В некоммерческой деятельности особую роль играет доступ в секторы и места, недоступные ком¬мерческим фирмам, в том числе за счет использования в распространении части услуг бесплатной добровольной помощи или поддержки государственных организаций.
    6.    Продвижение в некоммерческой деятельности спе-цифично, так как тесно связано с реноме идеи и некоммер-ческой организации, большей зависимостью от государст¬венной политики и давления, общественного мнения. Сле¬довательно, в менеджменте некоммерческих организаций более широко используют методы public relations, сотруд¬ничество со средствами массовой информации. С другой стороны, широкое применение находят пропаганда услуг и своеобразное стимулирование спроса с помощью специ¬альных акций, презентаций и т. п. Во всяком случае доля традиционной коммерческой рекламы в некоммерческой деятельности незначительна, и часто рекламируются не услуги, а организации.
    7.    Отсутствие четких показателей итогов работы, что затрудняет контроль и анализ эффективности деятельно¬сти и ее результатов.
    Особую роль в некоммерческой деятельности и под¬держке социально-культурной сферы являются фонды.
    Существуют три основных вида фондов: фонды корпо¬раций; фонды сообществ, действующих в рамках опреде¬ленного региона; независимые фонды, получающие по¬мощь, средства от одного или нескольких юридических и физических лиц.

    Фонды и другие организации — социальные посредни¬ки, разрабатывают политику участия фирм в социальном сотрудничестве, определяют возможные приоритеты тако¬го сотрудничества и благотворительности, организуют лоб-бирование соответствующих проектов и программ, а глав¬ное — обеспечивают профессионализм и высокий стандарт организации этой деятельности.

    Эта работа требует за¬трат, и обычно около 10% суммы проекта или программы благотворительности или сотрудничества идет фонду или другой организации — социальному посреднику. Создание и деятельность фонда имеет ряд выгод:
    •    это оказывает существенное влияние на снижение на-логообложения компаний или лиц, образовавших фонд;
    •    возникает возможность аккумулировать средства, по-лучаемые из различных источников, и отдавать их в управление лицам, профессионально компетентным в соответствующей области;
    •    компетентность и профессионализм в финансовых и правовых вопросах: чаще всего фонды не просто дают деньги, а работают совместно с объектом помощи над выработкой совместного плана дальнейших действий. Не случайно фонды получили такое развитие в США,

    Японии и других странах. Это и малые, региональные фон¬ды, и такие гиганты, как «Кока-кола фаундейшн», «Рок¬феллер фаундейшн», «Карнеги корпорейшн» и др. Средст¬ва фондов находятся под охраной закона о налогообложе¬нии, они не могут изыматься представителями компаний или семей-учредителей, являются собственностью фонда. Правительство требует ежегодных отчетов о деятельности фонда с указанием, на что и как были потрачены деньги. В основном такие фонды оказывают поддержку долгосроч¬ным программам, творческим коллективам. Так, наиболь¬шую часть субсидий «Форд фаундейшн» выделяет на нуж¬ды симфонических оркестров США. «Олд доминион фаун- дейшн» значительную часть своих средств направляет на гуманитарные исследования, выпуск изданий по изобра¬зительному искусству, стипендии по подготовке храните¬лей музеев, искусства национальных и этнических мень¬шинств и т. д.

    В результате разнообразной благотворительной дея-тельности в развитых странах, в первую очередь — в США, выросло несколько поколений людей, не желающих соци¬альной самостоятельности, привыкших жить «на социа- ле» и благотворительности, довольно успешно освоивших технологию такого жизнеустройства. Благотворительные организации, как и государство, взявшее курс на создание «общества всеобщего благоденствия», стремились всяче¬ски расширить размеры материальной компенсации не¬имущим. Одновременно для этнокультурных меньшинств были созданы, внешне весьма прогрессивные, льготные условия получения образования, что только способствова¬ло размыванию традиционных ценностей этих меньшинств и только обострило социально-психологические и социаль¬но-экономические проблемы их развития. В результате американская организованная благотворительность в ка¬кой-то момент (примерно — к середине 1970-х) предстала социальным институтом, способствующим расшатыванию американского общества.

    Осознание пагубности такой системы заставило пере-смотреть всю систему социальной поддержки, как со сто¬роны доноров и реципиентов, так и со стороны общества в целом. Сложившаяся система была, по сути дела, не более чем разветвленной опекой. Задача заключалась в создании системы, ориентированной на широкомасштабное разви¬тие общества. Еще Г. Форд, скептически относившийся к благотворительности, замечал: «Подавать легко; гораздо труднее сделать подачку излишней».5 Собственно, опыт самого Г. Форда, организовавшего бесплатную профессио¬нальную школу для детей рабочих и работающей молоде¬жи, весьма показателен в этом плане. Как говорил Конфу¬ций, главное — не раздавать голодным рыбу, а научить ловить ее.

    Это не означает отказ от оказания материальной и фи-нансовой помощи. В условиях экономического кризиса, роста безработицы важно и правило «не учите меня жить, лучше помогите материально». Просто сама социальная поддержка весьма неоднородна. Люди нуждаются в раз¬ном и в различной степени. Поэтому и формы поддержки должны быть различными, учитывающими многие фак¬торы и интересы. Главное — они должны быть не расслаб¬ляющими, а стимулирующими, социально конструктив¬ными. Помогать тем, кто сам пытается что-то делать, — вот, наверное, правило такой поддержки.

    В поучительной истории Фонда Форда проявилась муд¬рая неторопливость развития американского законода¬тельства, регулирующего бизнес. Противники фондов как средств нечестной бизнес-игры не сумели остановить вол¬ну создания фондов из корыстных соображений. Но все те деньги, которые Форд и ему подобные предпринимате¬ли в начале уводили из-под налогообложения с помощью создаваемых фондов, в конечном счете, сторицей верну¬лись обществу.

    • Форд Г. Моя жизнь и мои достижения. М., 1989. С. 164.

    Именно инициатива фондов и выделяе¬мые ими средства обеспечили огромные изменения в эко¬логии, санитарии и состоянии здоровья населения США и других стран. Например, борьба с малярией, брюшным тифом и желтой лихорадкой — во многом именно заслуга фондов.

    Помимо решения проблем экологии и облегчения жиз¬ни городской бедноты, системные благотворительные фон¬ды решили и решают массу других важнейших проблем.
    Социологические исследования, опросы общественно¬го мнения вошли в современную жизнь именно благодаря поддержке американских фондов. Они вообще сыграли ог-ромную роль в становлении мирового порядка после Пер¬вой мировой войны. Национальные правительства готовы были участвовать в становлении мирного процесса, но дос¬тигнуть общих решений по финансированию тех или иных инициатив было очень трудно. Тут-то и сказались возмож¬ности мощных системных фондов вроде Фонда Карнеги и ему подобных.

    Особое значение в их деятельности занимают научные и образовательные проекты. Хорошо известно, что тради¬ционные каналы распределения денег на науку и образо¬вание очень инертны и редко направляют средства на но¬вые рискованные направления. Когда в Америке и в Евро¬пе государство и научный истеблишмент полагали, что совершенно необязательно выделять средства на рискован¬ные «научные игры», а надо поддерживать традиционные, сложившиеся науки, именно фонды обеспечили целый ряд научных прорывов. Не будет преувеличением сказать, что в небывалых успехах современной науки решающую роль сыграли системные благотворительные фонды.

    Так, всем известны современные научные, промышленные и финан¬совые успехи биотехнологий. Эти успехи основаны на достижениях новой научной дисциплины, получившей название «молекулярная биология». Но эта область была буквально создана усилиями менеджмента благо¬творительных фондов. Сам термин «молекулярная биология» был впер¬вые применен менеджером Фонда Рокфеллера — директором программ медицины и биологии У. Уивером. Несомненной исторической заслугой этого человека, физика по образованию, нанятого для управления про¬граммами фонда по развитию естественных наук, стало то, что он счел правильным сконцентрировать средства на поддержке междисциплинар¬ных исследований, в первую очередь, — на применении физических и химических методов к наукам о жизни и медицине. Именно на деньги Фонда Рокфеллера и создавались современные молекулярная биология и молекулярная генетика.

    В послевоенной Германии похожую роль сыграл Фонд Фольксвагена. Германские бюджетные организации выделяли много средств на разви¬тие традиционной науки, но не рисковали выделять деньги на физико- химические методы в биологии и медицине. Эту область, как теперь ста¬ло ясно, не только научно плодотворную, но и коммерчески выгодную, в Германии создал именно Фонд Фольксвагена.

    С тех пор американские системные фонды накопили колоссальный опыт работы по всему миру. Показателен в этом плане опыт работы некоторых американских фондов, активно работающих сейчас в России. Некоторые из них, как Фонд Маккартуров, Фонд Сороса, имеют даже свои российские офисы.

    Особенно показательна в этом плане благотворительная деятель¬ность крупнейшего финансиста Дж. Сороса, вкладывающего немалую часть своего капитала в развитие науки, образования и культуры стран Восточной Европы и бывшего СССР Помимо личностной (уроженец Венг¬рии) и идейной (развитие идей своего учителя К. Поппера о развитии демократии как «открытого общества»), в его мотивации можно увидеть и чисто экономический интерес — вложение средств в регионы с пер¬спективными рынками. Но главные причины все-таки социально-куль¬турные. Средства, выделенные на науку и образование в России, воз¬вращаются сторицей — не деньгами, а научными достижениями, успе¬хами профессоров и студентов. Если в США для того чтобы оставить заметный след на поле благотворительности, надо вкладывать милли¬арды, то в странах с благотворительностью, развитой слабо, тот же ре¬зультат можно получить гораздо меньшими деньгами. Как рассказывала директор Института «Открытое общество» (название Фонда Сороса в России), бюджет, которым она располагает, сопоставим с бюджетом рос¬сийского Министерства культуры.

    Любопытно, как сам Сорос расценивает свою деятельность в Рос¬сии. Во время одного из своих визитов в Россию он говорил: «Я не благо¬творитель и тем более не меценат Меценат дает деньги конкретному театру, музею, библиотеке. Моя же цель — преобразование российского общества. И... я готов давать деньги только на те проекты, которые по¬зволяют что-то изменить в этом обществе, делают его более открытым. Но я не могу поддерживать все, что падает». Поэтому, начав с поддержки творцов, ученых и педагогов, Институт «Открытое общество» изменил стратегию: теперь ему интереснее не писатели, а читатели, не творцы, а менеджеры, не высокие порывы, а жизнеспособность той или иной инсти¬туции. Фонд видит себя в качестве инкубатора, выращивающего элемен¬ты инфраструктуры нового российского общества, способные к самораз¬витию. Причем, особый акцент делается на работе в провинции, в регио¬нах, а не в столице и мегаполисах.

    Успешная деятельность благотворительных фондов в сфере науки и образования подвигла даже органы госу¬дарственной власти перенимать их опыт в организации управления бюджетными финансами. Так, в 1968 г. адми¬нистрация президента Л. Джонсона учредила в США два фонда для поддержки бюджетными средствами искусств и гуманитарных исследований. По тому же пути пошла и Рос¬сия, в которой в 1980-е были созданы бюджетные Россий¬ский фонд фундаментальных исследований (РФФИ) и Рос¬сийский фонд гуманитарных исследований (РГНФ).
    В деятельности российских фондов и других нон-про- фитных организаций имеются свои проблемы и трудности, иногда являющиеся источником недоверия к их деятель¬ности. Многие жертвователи уверены, что на 80-90% их деньги или просто прикарманивают, или тратят на поезд¬ки и прочие собственные нужды. И такие подозрения за¬частую небезосновательны.
    Кроме того, сказывается возможный дилетантизм ра-ботников фонда, слабая материальная база и фактическое отсутствие социального имиджа. Нередки и случаи увле¬чения фондов распределением средств в ущерб собственно содержательной стороне дела, занятия сомнительной ком-мерцией. И конечно же, сказывается отсутствие культуры контактов, информационных связей, документальной и правовой практики.

    И если возможное недоверие легко преодолимо с по¬мощью, например, введения дарителей и их представи¬телей в правление фонда или другой орган управления организации — социального посредника, то низкий уро¬вень организационной компетентности, профессионализ¬ма — проблема более серьезная. Не случайно потенциаль¬ные благотворители предпочитают иметь дело не с отечест¬венными, а с зарубежными фондами, обеспечивающими именно имидж и высокий стандарт организационной дея¬тельности, более разнообразные формы работы и сотруд¬ничества.

    Российские же фонды, к сожалению, до сих пор стра¬дают «детской болезнью» учредительства. Сначала учре¬ждается фонд, а потом начинают думать о возможных ис¬точниках средств финансовой и социальной базы его дея¬тельности. Да и в целом практика благотворительности в Российской Федерации достаточно однообразна. В ней до¬минирует «обязаловка» властей («помогите нашей район¬ной школе или музыкальному училищу, иначе у вас будут трудности с арендой») и раздача средств. Последнее при¬носит больше вреда, чем пользы — более эффективной фор¬мой благотворительности является программа по решению социальной проблемы. Но это уже требует большего про¬фессионализма и усилий, чем просто раздать подержан¬ные вещи или денежные средства.

    2.3.
    Ресурсное обеспечение деятельности в сфере культуры. Источники финансирования деятельности в сфере культуры

    Мировой опыт финансирования, поддержки и разви¬тия сферы культуры показал существование трех основ¬ных типов экономики культуры в зависимости от механиз¬ма ее финансирования.

    1.    «Романский» тип (например, в Италии, Испании, во Франции), когда культура финансируется преимуществен¬но централизованно, за счет государственных средств. Так, в Италии финансирование культурных акций и искусства могут осуществлять только правительственные организа¬ции или частные лица, пользующиеся доверием государ¬ства. Особенной разновидностью и крайним выражением этого типа была советская экономика культуры. Недаром до сих пор утверждается, что и в условиях рынка россий¬ской экономике культуры «ближе французский путь».
    2.    «Германский» тип, характерный для ФРГ и стран Скандинавии. В этом случае центральными властями ока-зывается только патерналистическая поддержка, а госу-дарственное финансирование осуществляется преимуще¬ственно из местных бюджетов и через независимые струк¬туры и фонды.
    3.    «Англо-американский» тип: государство выступает лишь вдохновителем и патроном определенных направле¬ний, а финансирование осуществляется за счет привлече¬ния частного капитала, в том числе за счет налоговых льгот.

    Точнее было бы говорить не о «национальных» типах, а о разных механизмах финансирования: 1) централизо¬ванно, непосредственно через государственные структуры; 2) государственные средства объединяются с привлекаемы¬ми иными средствами и вкладываются через независимые или местные структуры, т. е. с максимальным использо¬ванием местного самоуправления и самоорганизации сфе¬ры культуры и искусства; 3) практически исключительно за счет спонсорства и благотворительности, но с государст¬венным политическим и правовым регулированием (прин¬цип «длинной руки»).

    Наиболее эффективная система децентрализованного финансирования культуры создана в США. В основе аме-риканской системы — сокращение налогов, взимаемых с тех, кто выступает благотворителем. В условиях льготно¬го налогообложения фирмы теряют меньше средств, чем номинально вкладывают. Поэтому в странах с прогрессив¬ной системой налогообложения именно крупным фирмам выгодна благотворительность.

    Конечно, казна в этом случае недобирает какую-то часть доходов. Но зато объем средств, направленных на социаль¬ные нужды, оказывается больше суммы недополученных налогов. Кроме того, правительство освобождается от за¬бот относительно определения целесообразности затрат на культуру, от забот, связанных с распределением средств и техническим контролем их использования. Никакие ам¬биции властей не в состоянии предусмотреть все факторы и полноценно регулировать развитие культурных процес¬сов. Поэтому выигрывает, в конечном счете, не только фир¬ма, но и государство в целом.

    фото

    В самом общем виде возможные источники финанси-рования деятельности в сфере культуры можно предста¬вить в виде схемы (рис. 3).

    Подавляющее большинство учреждений культуры не имеют своих собственных источников дохода, либо их уро¬вень невысок и его недостаточно для покрытия всех необхо¬димых расходов. Поэтому они или полностью финансиру¬ются из государственного бюджета (по уровню принадлеж¬ности учреждения: федерального, субъекта федерации или местного), или получают из него средства, необходимые для покрытия части затрат. В этом случае имеет место финан¬сирование по смете текущих затрат. До 1989 г. подобной дотацией и ограничивалось бюджетное финансирование. Речь шла о простой раздаче денег по подведомственным уч¬реждениям культуры по нормативам в зависимости от их категории и типа. С 1989 г. ситуация несколько изменилась в связи с введением программного принципа финансирова¬ния. Аналогия бюджетной дотации сохранилась в виде ми¬нимальных гарантий поддержания материально-техниче¬ской базы и хозяйственного содержания учреждений куль¬туры. Речь идет о таких статьях, как заработная плата штатных работников, расходы на тепло, электроэнергию и другие «защищенные» статьи бюджетной сметы, гаранти¬рующие минимум средств текущего содержания, поддерж¬ки деятельности сети учреждений, прежде всего — госсети. Необходимые капитальные вложения финансируются из государственного бюджета по особым сметам.

    С 1989 г. на всех уровнях бюджетообразования из средств бюджета образуются фонды развития культуры и искусства, целью которых является финансирование не сложившейся сети учреждений культуры, а осуществле¬ния конкретной деятельности (социальный заказ). Речь идет о федеральных, региональных и местных культурных программах, финансируемых из соответствующих фондов развития культуры и искусства. (Подробнее о технологии разработки таких программ см. в следующем разделе.) Про¬граммное финансирование фактически является распро¬странением на бюджетные средства механизма договорных отношений. Иначе говоря, с 1989 г. бюджетные средства стали выделяться не только в виде дотации (на «факт бы¬тия»), но и в хозрасчетной «упаковке» (договор, акт сда¬чи-приемки и т. д.).

    Деятельность учреждений культуры может финанси-роваться не только из бюджетных средств на сферу куль¬туры (бюджеты текущего содержания и фонды развития культуры и искусства), но из межотраслевых и межрегио¬нальных программ (например, «Программа развития на¬родов Российского Севера»), местных комплексных про¬грамм, входящих отдельной строкой в соответствующие бюджеты (программы «Народы России», «Санкт-Петер- бург-2003» и т. п.).

    Примером удачного опыта аккумулирования бюджетных средств из различных источников является деятельность Комитета по культуре Крас-ноярского края, обеспечившего на основе сотрудничества и взаимодейст¬вия с другими отраслями на краевом и федеральном уровне ситуацию, когда на протяжении нескольких лет доля финансирования сферы культу¬ры в консолидированном краевом бюджете превышает 11%.

    Следует подчеркнуть, однако, что все эти бюджетные средства используются для финансирования производите¬ля услуг в сфере культуры. Поддерживается, фактически, не потребитель, а выступающий «от его имени» произво¬дитель (учреждения культуры). Таким образом, не суще¬ствует полной гарантии защиты потребителя (а бюджет¬ные средства должны давать налогоплательщику опреде¬ленные гарантии в сфере культуры) от производителя, который может требовать себе средства на реализацию не¬востребованной потребителем деятельности — ситуация отнюдь не редкая в сфере культуры, когда деньги идут на оплату «факта бытия» учреждения культуры и «плода больного воображения» его работников.

    Поэтому вполне обоснованной и не лишенной здравого смысла является практика ряда стран, где часть бюджет¬ных средств идет на «непосредственное финансирование по-требителя» в социально-культурной сфере. Речь идет не о потребителе вообще, а о тех его группах и категориях, кото¬рые нуждаются в гарантированных бюджетных средствах (малоимущие, дети, этнические меньшинства и т. п.). Пред-ставителям таких категорий могут быть выданы чеки (вау¬черы, талоны, карточки) на определенный минимум услуг в сфере культуры (библиотечных услуг, музейных и т. п.). Эти чеки и прочее гасятся в соответствующих учреждениях куль¬туры и оплачиваются учреждениям культуры под гарантии бюджета. В этом случае снимается проблема компенсацион¬ных выплат незащищенным группам населения, а учрежде¬ния культуры начинают «охотиться» за такими клиентами, реализуя тем самым необходимый минимум услуг.

    Организации культуры отличаются высокой диверси-фикацией источников финансирования. Некоммерческие цели хозяйствования требуют от них не только разработки собственных доходных направлений деятельности, но и привлечения внешних источников финансирования со сто¬роны государства, населения и частного сектора.

    ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ: ОПЫТ США

    Источники финансирования организаций культуры так же, как и ресурсы организаций культуры делятся на при¬влеченные, государственные и собственные. Разнообразие источников финансирования организаций культуры луч¬ше всего рассмотреть на примере США, где структура фи¬нансирования сферы культуры отличается самой высокой степенью диверсификации.
    По оценке Р. Редфорда совокупные источники финан-сирования некоммерческих организаций культуры США достигли в 2003 г. 134 млрд. амер. долл., в том числе соб-ственные источники финансирования — 81 млрд. амер. долл., из которых 24 млрд. амер. долл. были перечислены в качестве налогов на доходы организаций культуры об¬ратно в федеральный, регальный и местный бюджеты.

    А) Привлеченные источники финансирования.

    Привлеченные средства являются значительным ис-точником финансирования сферы культуры США. На про-тяжении последних двадцати лет они составляли около 50% всех финансовых поступлений сферы культуры. В 2001 г. средства от населения и коммерческого сектора в бюджете некоммерческих организаций культуры достиг¬ли 52,2 млрд. амер. долл., тогда как государственные суб¬сидии — всего 1,45 млрд. амер. долл.
    С 1970 до 2001 гг. наблюдаются следующие тенденции развития привлеченного финансирования в американской сфере культуры.

    фото

    Во-первых, в сфере культуры США наметилась устой¬чивая тенденция, с одной стороны, увеличения благотво¬рительных взносов населения и, с другой стороны, сниже¬ния темпов роста благотворительных вкладов коммерче¬ского сектора. Благотворительные взносы населения в сфере культуры в процентах к личным доходам населения возросли с 1,95% в 1970 г. до 2,23% в 2001 г. Благотвори¬тельные вклады корпораций, стабильно увеличивавшиеся за период с 1970 г. по 1980 г. от 0,8 млрд. долл. до 5,6 млрд. долл., остановились в своем росте с 1980 г. В результате, благотворительные взносы компаний в 1980 г. и 1999 г. составили одну и ту же цифру — 5,6 млрд. долл.

    Выявленную тенденцию можно объяснить изменения¬ми в политике коммерческих структур, а именно сменой форм филантропии. Как справедливо отмечает сотрудник Коммерческого Комитета Поддержки Искусств под эгидой Национального Индустриального Совета США Д. Йедлик, налицо «отход от понятия чистой филантропии к той пози¬ции, когда образуется союз бизнеса со сферой культуры с целью достижения взаимных деловых целей». Если в 1970- е годы в благотворительной политике предприниматель¬ских структур имела место чистая филантропия, т. е. сво¬бодное жертвование средств организациям культуры без преследования каких-либо коммерческих целей, то с 1980- х годов наметилась тенденция к анализу и планированию всех направлений расходов компаний, в том числе и бла¬готворительных.

    В регулярное обращение вошел термин корпоративные социальные инвестиции, обозначающий отчисление средств коммерческими организациями на общественно-полезные цели.
    Каждая статья социальных расходов корпорации долж¬на планироваться заранее и сопровождаться определенной отдачей. С позиций некоммерческих организаций культу¬ры корпоративные социальные инвестиции принимают форму спонсорских средств.

    В ходе спонсирования организации культуры приобре¬тают необходимые для выполнения уставной деятельно¬сти материальные и денежные ресурсы, возможности ис-пользования современных видов связи, оборудования, а также повышения квалификации сотрудников.

    Спонсоры, согласно материалам Американского Ком-мерческого Комитета Поддержки Искусств, рассматрива¬ют корпоративные социальные инвестиции как «составляю¬щие программы связей с общественностью, направленной на расширение внешних контактов и создание благоприят¬ного имиджа фирмы». Кроме того, спонсорство выступает как «недорогое средство рекламы и доступа к престижным развлекательным программам». Действительно, некоммер-ческие организации культуры в ответ на спонсорский взнос включают название компании в свои печатные издания; помещают логотип фирмы на входных билетах, информа-ционных проспектах; берут на реализацию продукцию ком-пании; предоставляют фирме право использования своей марки, площадей, а также возможности участия в куль¬турных мероприятиях и т. д. Например, одной из популяр¬ных форм работы со спонсорами является продажа орга¬низациями культуры так называемых именных мест, где за определенную сумму можно получить право разместить свое имя. Это может быть надпись на стене («донорские стены»), колонне, постаменте и т. д. Так, Метрополитен музей в Нью-Йорке, крупнейший художественный музей США, продал 5000 кровельных черепиц по 500 долларов за каждую, на которых могли быть выгравированы имена спонсоров.

    Таким образом, выгоды спонсоров можно разделить на прямые и косвенные. К прямым выгодам относятся полу¬чение рекламы, доступ к современным источникам инфор¬мации и т. д. Косвенные выгоды спонсорства заключают¬ся в завоевании лояльного отношения властей и извест¬ных политических деятелей, улучшении имиджа фирмы в обществе, что в целом способствует созданию благоприят¬ной среды для бизнеса.

    Однако выделенные выгоды спонсорства присущи не только сфере культуры, но и распространяются также на такие области, как образование, здравоохранение и др. Ис-ключительная привлекательность сферы культуры как объ¬екта спонсирования заключается в том, что она позволяет компаниям выходить на трудно досягаемые сегменты рын¬ка. С одной стороны, некоммерческие организации культу¬ры обеспечивают проникновение компаний на рынок потре¬бителей с высоким уровнем образования и доходов, т. е. ин-теллектуальной и финансовой элиты общества. С другой стороны, принимая во внимание половозрастной состав потребителей культурных услуг, можно утверждать, что организации культуры позволяют коммерческим фирмам выходить на рынок, где основными покупателями явля¬ются женщины. Согласно результатам исследования социо¬лога Джона Робинсона из университета штата Мэриленд, «женщин на 100% больше, чем мужчин, среди зрителей балета, на 25% больше в музыкальных театрах и на 27% больше на симфонических концертах».

    Кроме того, поддерживая сферу культуры и искусства, спонсоры могут быстро поднять свой престиж в глазах по-требителей, партнеров и собственного персонала. В данном случае интересно процитировать слова руководителя аме-риканской корпорации «Мобил» Р. Уорнера-младшего: «Искусство позволяет нашим покупателям, партнерам и сотрудникам чувствовать тот же поиск идеального качест¬ва и совершенства, который питает многие из наших дело¬вых решений». Спонсорство в сфере культуры позволяет, таким образом, отождествлять имя компании с чем-либо выдающимся.

    Еще один фактор привлекательности сферы культуры как объекта спонсирования заключается в широких воз¬можностях эффективного управления персоналом фирмы. Посещение выставок, концертов, фестивалей, творческих вечеров, экскурсий позволяют фирме не только организо¬вывать досуг своих сотрудников, но и повышать сплочен¬ность, преданность коллектива фирме, а также обеспечи¬вать развитие творческих способностей персонала, необ¬ходимых для эффективной работы.

    В результате, корпоративные социальные инвестиции компаний формируют новую форму филантропии, которую можно назвать стратегической.

    Во-вторых, большое влияние на развитие сферы куль¬туры оказывают благотворительные фонды. США отли¬чаются постоянным ростом числа благотворительных фон¬дов и их активов. Так, если в 1980 г. в стране насчитыва¬лось 22,5 тыс. благотворительных фондов, то к 2001 г. их число удвоилось и составило 46,9 тыс. Еще более значи¬тельным является рост активов фондов за данный пери¬од — более чем в шесть раз — с 41,6 млрд. долл. до 269,2 млрд. долл. Показательным являются и темпы увеличе¬ния числа предоставленных сфере культуры грантов. В 2001 г. они достигли 10798 ед. на сумму 792 млн. долла¬ров, что в 4,3 раза выше уровня 1980 г.

    Благотворительные фонды в большинстве случаев пред-почитают заниматься долгосрочными программами разви¬тия культуры и искусства, например, образовательными проектами, развитием новых направлений искусства, соз¬данием информационной сети и т. д. Однако это не означа¬ет, что фонды полностью финансируют выбранные про¬граммы. Их субсидии в ряде случаев носят частичный, ра¬зовый или непродолжительный характер и ставят целью помочь развитию проекта на начальной стадии.

    Вместе с тем, поддержка сферы культуры благотвори-тельными фондами не ограничивается только предостав¬лением грантов. В последние годы большую популярность получил такой вид поддержки благотворительных фондов как консалтинг. По словам И. М. Шеймана, «крупные благотворительные фонды все чаще выполняют функции научно-консультационных центров по широкому кругу проблем». Действительно, сотрудники фондов занимают¬ся в сфере культуры экспертными оценками программ, участвуют в отборе и ранжировке проектов, разрабатыва¬ют рекомендации по эффективной реализации работ в ор¬ганизациях культуры и т. д.

    Таким образом, благотворительные фонды оказывают поддержку некоммерческим организациям культуры не только в форме финансовой, но и научно-консультацион¬ной помощи.
    В связи с новыми функциями фондов научный сотруд¬ник ИМЭМО РАН И. Городецкая настаивает на необходи¬мости использования понятия «научно- и культурно-бла-готворительный фонд (НКБФ)» вместо определения «бла-готворительный фонд». Однако, на наш взгляд, данное определение является вряд ли более удачным.

    В-третьих, важную роль в финансировании сферы культуры играют членские взносы. Так, в доходах Метро-политен музея членские взносы в 2002 г. составили 15% всех поступлений (см. рис. 5).

    фото

    В зависимости от типов участников выделяются два вида членства — индивидуальное (для физических лиц) и корпо-ративное (для юридических лиц). С точки зрения сроков членства отмечаются три вида — годовое, срочное (5, 10, 15, 20, 25 лет) и бессрочное членство. В зависимости от суммы денежного вклада выделяются категории простых и при-вилегированных членов организации культуры и др.

    В ответ на членские взносы организации культуры пре-доставляют членам определенный пакет услуг. Простые члены имеют право на бесплатное информационное обслу¬живание, посещение выставок, концертов, клубных меро¬приятий, как на территории организации культуры, так и за ее пределами, скидки на печатную и сувенирную про¬дукцию организации культуры. Привилегированные чле¬ны, помимо прав простых членов, могут приобретать экс¬клюзивные права на посещение закрытых экспозиций, VIP-ложи на концертах и клубных мероприятиях в орга¬низациях культуры.

    Кроме того, привилегированные члены могут прини¬мать непосредственное участие в деятельности организа¬ции культуры. Так, в Метрополитен привилегированные члены получают право голоса на Совете Клуба Друзей, главном органе управления Клубом, наравне с персоналом музея. На заседаниях Совета, которые проходят несколь¬ко раз в год, привилегированные члены участвуют в рас¬смотрении задач и направлений деятельности Клуба, ут¬верждении его бюджета расходов и доходов, а также в ана¬лизе результатов работы Клуба.

    Таким образом, популярность системы членства мож¬но объяснить тем, что она является своеобразной формой участия в деятельности организации культуры и преду¬сматривает большое число привилегий для членов.

    В-четвертых, среди привлеченных источников финан-сирования организаций культуры особое место занимают заемные средства. В качестве заемных источников финан-сирования выступают кредиты банков, финансовых инсти¬тутов, международных организаций и др.

    Отдельное место в системе заемного финансирования некоммерческих организаций культуры занимают не об-лагаемые налогом муниципальные облигации, называе¬мые мунисами (munis).
    Муниципальными облигациями называют облигации, выпускаемые для финансирования деятельности неком-мерческих организаций муниципальными органами вла¬сти и собственно некоммерческими организациями.

    За рубежом существует несколько типов мунисов. В за-висимости от сроков выделяют краткосрочные и долгосроч¬ные мунисы. Краткосрочные муниципальные векселя ис¬пользуются в основном для преодоления временных денеж¬ных затруднений некоммерческих организаций культуры, тогда как долгосрочные муниципальные облигации — для финансирования инвестиционных проектов некоммерче¬ских организаций культуры.

    Кроме того, в зависимости от видов обеспечения суще¬ствует три типа мунисов. Муниципальные облигации, обес¬печенные безусловной гарантией республиканских или местных органов власти, т. е. всеми налоговыми поступле¬ниями данного уровня. Специальные налоговые облига¬ции, выплаты по которым гарантируются с помощью от¬дельных налогов, и муниципальные доходные облигации, для которых обеспечением выступают активы самих не¬коммерческих организаций культуры.

    Однако муниципальные облигации и другие заемные средства не всегда используются организациями культу¬ры. Привлечение заемных средств оправдано, если они способствуют реализации высокодоходных проектов, фи¬нансовые поступления от которых будут превышать цену заемного капитала. Использование заемных средств для финансирования основной некоммерческой деятельности возможно в случае тяжелого экономического положения организации культуры как единственно возможный вид финансирования, а также, если заемные средства ведут
    к повышению качества оказываемых услуг, расширению некоммерческих видов деятельности, что позволит в даль-нейшем увеличить доходы от основной деятельности.
    В-пятых, в 90-е гг. в сфере культуры получило разви¬тие новое направление привлеченного финансирования — резервные взносы (reserve епdоwтепt). В 2002 г. резерв¬ные взносы Метрополитен Музея достигли 22% от суммар¬ных доходов.

    Резервные взносы представляют особую форму привле¬чения средств физических и юридических лиц в организа¬цию культуры для сохранения и продвижения культурно¬го наследия в обществе. Так, цель подобных взносов Мет¬рополитен Музея заключается в «сохранении имеющегося культурного достояния для последующих поколений, а также в изучении предметов искусства и доступе к ним са¬мых широких слоев населения».

    В отличие от других типов взносов, резервные взносы размещаются организацией культуры на счетах банков и инвестиционных институтов с целью получения стабиль¬ных процентов. Главной особенностью резервных взносов является запрет на использование самой суммы взноса на финансирование расходов организации культуры. Органи¬зация культуры вправе распоряжаться только накоплен¬ными процентами. Контроль за использованием резервных взносов и доходов от них осуществляет совет попечителей организации культуры. Он ежегодно определяет лимит расходов созданного фонда исходя из средней ставки про¬центов по вкладам и в соответствии с планом работы орга¬низации культуры. При этом использование накопленных процентов от резервных взносов может идти на покрытие как капитальных, так и текущих расходов.

    Резервные взносы могут привлекаться в различных фор-мах. Одной из таких форм является мемориальный взнос, посвященный какой-либо дате или событию. Популярность данной формы резервного взноса объясняется тем, что част¬ное событие отмечается в рамках организации культуры. Например, организация культуры может публиковать ин-формацию о наступившем событии в своих печатных изда¬ниях, высылать поздравления и подарки от своего имени, предоставлять площади под проведение банкетов и др.

    Интересно остановиться на характеристике лиц, делаю¬щих резервные взносы. Автором было проведено исследо¬вание демографической и профессиональной структуры резервных вкладчиков на основе данных Метрополитен Музея на 1 июля 2001 г. (рис. 6).

    фото

    Общее число резервных вкладчиков Метрополитен со-ставляет 1300 человек. Из них 63% — это женщины. Боль-шинство резервных вкладчиков — это люди от 35 до 64 лет. Основную долю среди них составляют 45-54-летние лица (31%). Оставшаяся часть почти равномерно распределяет¬ся между двумя группами — лицами в возрасте от 35 до 44 лет (26%) и от 55 до 64 лет (25%). Наименьшую долю ре¬зервных вкладчиков составляют молодые люди в возрасте от 15 до 24 лет (1%), а также пожилые граждане старше 74 лет (2%). Как видно, среди населения наибольший инте¬рес к резервным взносам Метрополитен предъявляют люди зрелого и преклонного возраста (рис. 6).

    Профессиональная структура резервных вкладчиков свидетельствует, что в их качестве выступают в основном лица, занятые в сфере бизнеса: банковские служащие (28%), аудиторы и финансовые консультанты (14%), сотрудники страховых компаний (9%).

    Приложение 1 ПОЛОЖЕНИЕ О РЕЗЕРВНЫХ ВЗНОСАХ В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРЫ

    Старше 74 лет 15-24 года
    65-74 года    / 25-34 года
    7% 2%1% 8%
    55-64 года 25%
    31% 45-54 года
    Рис. 6
    Возрастная структура резервных вкладчиков Метрополитен музея в 2001 г.
    35-44 года 26%
    Резервные взносы — форма привлечения средств от физических и юридических лиц в организацию культуры с целью получения регулярно¬го дохода от предоставленных средств и его использования на культур¬ные, образовательные, благотворительные и иные общественно-полез¬ные цели.

    Резервные взносы привлекаются организацией культуры в денежной форме в рублях или иностранной валюте путем расчета наличными или безналичным переводом.
    Резервные взносы дифференцируются по категориям доноров и сум¬мам взносов.

    Для физических лиц предлагаются индивидуальные резервные взно¬сы. Минимальный индивидуальный резервный взнос рекомендуется в размере 3500 руб.
    В зависимости от суммы взноса физические лица вправе рассчиты¬вать на определенные привилегии.

    В ответ на минимальный индивидуальный резервный взнос физиче¬ские лица получают пожизненный бесплатный доступ к услугам организа¬ции культуры (вход в музей, просмотр концерта, спектакля и т. п.) не бо¬лее трех раз в год, 10% скидки на сувенирную и печатную продукцию, услуги кафе и ресторанов организации культуры. При индивидуальном резервном взносе от 6000 руб. физические лица получают на двух чело¬век пожизненный бесплатный доступ к услугам организации культуры не более трех раз в год, 15% скидки на сувенирную и печатную продукцию, услуги кафе и ресторанов организации культуры.

    Для юридических лиц предлагаются корпоративные резервные взно¬сы. Минимальный корпоративный резервный взнос рекомендуется в раз¬мере 35000 руб.
    В зависимости от суммы взноса юридические лица вправе рассчиты¬вать на определенные привилегии.

    В ответ на минимальный корпоративный резервный взнос юридиче¬ские лица получают на пять сотрудников фирмы пожизненный бесплатный доступ к услугам организации культуры (вход в музей, просмотр концерта, спектакля и т. п.) не более шести раз в год, 10% скидки на сувенирную и печатную продукцию, услуги кафе и ресторанов организации культуры. При корпоративном резервном взносе от 60000 руб. юридические лица получа¬ют на десять сотрудников фирмы пожизненный бесплатный доступ к услу¬гам организации культуры не более шести раз в год, 15% скидки на сувенир¬ную и печатную продукцию, услуги кафе и ресторанов организации культуры.

    Резервные взносы размещаются организацией культуры на депозит¬ных счетах Сбербанка РФ с целью получения ежемесячных (годовых) про¬центов. Сама сумма резервного взноса не может быть использована ор¬ганизацией культуры. Направления расходования процентов определя¬ются физическими и юридическими лицами при внесении средств в организацию культуры.
    Рекомендуемые направления использования доходов:
    1)    Культурные проекты.
    2)    Образовательные программы.
    3)    Реставрационные проекты.
    4)    Реконструкция зданий, помещений.
    5)    Научные исследования.
    6)    Приобретение оборудования, экспонатов.
    7)    Система безопасности и охраны.
    8)    Издательская деятельность
    Физические и юридические лица не вправе рассчитывать на возврат внесенных резервных взносов.
    Внешний контроль за использованием резервных взносов и доходов от них может осуществлять попечительский (консультационный) совет ор¬ганизации культуры.
    Б) Государственные источники финансирования.

    Вторая группа доходов организаций культуры, объеди-няющая различные виды государственного финансирова¬ния, является традиционным источником поступлений сфе¬ры культуры США. К государственным источникам финан-сирования относятся регулярные субсидии государства на содержание и развитие организаций культуры, а также ра¬зовое финансирование, связанное с реализацией отдельных проектов, программ и др. Это могут быть государственные гранты, кредиты или тендерное финансирование (табл. 3).
    Государственное финансирование имеет намного мень¬шие объемы по сравнению с привлеченными средствами, что связано с длительностью и сложностью процессов по¬лучения бюджетных средств, а также с большой работой по сбору информации для обоснования необходимости фи¬нансовой поддержки. В 2001 г. государственные средства в сфере культуры оценивались в 1,45 млрд. долларов, что составляет 1,2% от общих финансовых поступлений орга¬низаций культуры. Однако приведенные результаты не учитывают непрямое государственное финансирование.

    Во-первых, бюджетные субсидии федерального прави-тельства США на развитие сферы культуры через прави-тельства отдельных штатов и местные органы власти, ко¬торые вправе сами определять направления расходов и круг организаций культуры, а также через специальные вне-бюджетные фонды и иные некоммерческие организации. Внебюджетные фонды могут также формироваться за счет налоговых отчислений, поступаемых в том числе и от до¬ходов организаций культуры (например, от доходов кино¬театров, телевизионных компаний, выручки от предпри¬нимательской деятельности организаций культуры).

    фото

    Кроме того, косвенное государственное финансирова¬ние организаций культуры может осуществляться за счет доходов от проведения лотерей государственных компаний, которые в соответствии с законодательством обязаны от¬числять определенный процент от прибыли на финансиро¬вание сферы культуры.

    Во-вторых, государственные дотации частным лицам на культурно-просветительские цели или предоставление гражданам права бесплатного посещения подобных орга-низаций. В некоторых штатах большое распространение получили так называемые ваучеры, которые распределя¬ются местными органами власти среди определенных ка¬тегорий населения (пенсионеров, студентов) и дают право их владельцам бесплатно пользоваться услугами органи¬заций культуры. В США в 2001 г. на возмещение расходов потребителей приходилось до 18% средств, предоставляе¬мых федеральным правительством на развитие сферы культуры.

    В-третьих, наделение некоммерческих организаций культуры льготами по уплате налоговых, таможенных и иных сборов. К последним может относиться полное или частичное освобождение организаций культуры от платы за пользование государственным или муниципальным иму¬ществом. Налоговые льготы в сфере культуры определя¬ются Службой Внутренних Доходов США (The Internal Revenue Service), которая разрабатывает так называемый Шифр Доходов (The Internal Revenue Code). Доходы орга¬низаций культуры освобождаются от налогообложения, если они получены от некоммерческой деятельности и не подлежат распределению между ее участниками.

    В некоторых штатах доходы от коммерческой деятель¬ности организаций культуры также не подлежат налого¬обложению. Это мотивируется большими административ¬ными затратами на разделение коммерческой и некоммер¬ческой деятельности. Так, за 2001 г. правительство США получило от сбора налогов на доходы некоммерческих ор¬ганизаций 28,9 млн. долларов, что составило менее 0,04% от общих поступлений Федерального бюджета. Вместе с тем, почти 1% работников службы налогового управления был занят определением размеров доходов от предприни¬мательской деятельности некоммерческих организаций.

    Кроме того, к косвенному государственному финанси-рованию относятся налоговые льготы на доходы благотво-рителей, которые выделяют на безвозмездной основе сред¬ства в поддержку организаций культуры.

    С 1980-х гг. в государственной политике США четко прослеживается тенденция перехода от прямого к совме¬стному финансированию программ и проектов в сфере культуры. Как справедливо отмечает БогачеваО. В., «со¬вместное государственное финансирование направлено не только на реализацию финансовых целей, но и задач при¬влечения дополнительных средств в сферу культуры».

    Выделяются два вида совместного финансирования сферы культуры.

    Первый вид — это долевые субсидии. Государственные средства в данном случае предоставляются только при ус¬ловии дополнительного финансирования проекта за счет собственных или привлеченных средств организации куль¬туры. К примеру, большую популярность в США с конца 1970-х гг. получили так называемые субсидии «1:3» и «1:4», используемые для финансирования соответственно текущих и капитальных расходов организаций культуры, в которых на одну долю государственных инвестиций при¬ходится три или четыре доли частных вложений.

    Второй вид — возвратные субсидии. Государство в этом варианте выделяет средства некоммерческим органи¬зациям культуры только в том случае, если они обязуются компенсировать частично или полностью предоставленное финансирование. Возвратные субсидии в большинстве слу¬чаев используются для реализации высокорентабельных долгосрочных проектов, доходы от которых значительно превышают объем субсидий. Таким образом, возвратные субсидии можно рассматривать в качестве беспроцентно¬го государственного кредита. С помощью такого механиз¬ма финансирования государство позволяет организаци¬ям культуры реализовывать проекты с высокой финансо¬вой отдачей в будущем.

    Доходы от предпринимательской деятельности
    □    выручка от работы кафе, ресторанов
    □    доходы от реализации печатной и суве-нирной продукции
    □    доходы от фото- и видеосъемки
    □    доходы от реализации авторских прав
    □    доходы от участия в деятельности ком-мерческих предприятий
    □    доходы от операций с ценными бумагами
    □    арендная плата
    □    доходы от лотерей
    □    доходы от аукционов, конкурсов
    □    доходы от экспертизы и оценки произ-ведений искусства
    □    доходы от реставрации произведений искусства
    Итак, совместное государственное финансирование сфе¬ры культуры призвано не только покрывать расходы орга¬низаций культуры, но и повышать их экономическую са¬мостоятельность и устойчивость на рынке.

    В) Собственные источники финансирования.

    Третья группа источников финансирования организа¬ций культуры объединяет доходы от собственной дея¬тельности, к которой могут относиться как основные (выставочная, образовательная, концертная деятельность и т. д.), так и дополнительные (коммерческая деятельность и др.) направления работы.
    При анализе данной группы доходов важно четко про-водить различие между поступлениями от некоммерческой и предпринимательской деятельности. Доходы от неком-мерческой деятельности могут складываться из выручки от реализации билетов, проведения экскурсий, лекций, консультаций, семинаров, конференций, работы студий, образовательных курсов, выездных выставок, гастролей и т. д. (табл. 4).

    фото

    В целом, они играют важную роль в бюд¬жете организаций культуры. Так, в 2001 г. доходы от ос-новной деятельности американских некоммерческих ор¬ганизаций культуры составили 22,4 млрд. амер. долл., или 17,9% от общих финансовых поступлений. На уровне от¬дельной некоммерческой организации культуры подоб¬ные доходы не превышают 30%, однако для музеев эта цифра значительно ниже и составляет около 15%. Так, доля средств от основной деятельности в бюджете Метро-политен составила в 2002 г. 11% (см. рис. 6).

    Наряду с некоммерческой деятельностью организации культуры большое внимание уделяют развитию предпри¬нимательских направлений работы. Предпринимательская деятельность организаций культуры включает реализацию печатной и сувенирной продукции; авторских прав и прав на фото- и видеосъемку; услуг кафе, ресторанов, развлека¬тельных центров и автостоянок; выполнение заказов на изготовление декораций, костюмов и копий произведений искусства, а также реставрацию, экспертизу и оценку про¬изведений искусства. К доходам от предпринимательской деятельности относятся также поступления от сдачи в арен¬ду организацией культуры зданий и помещений, доходы от операций с ценными бумагами и участия в деятельно¬сти коммерческих предприятий.

    В развитии предпринимательской деятельности орга¬низаций культуры США можно выделить следующие тен¬денции.

    Во-первых, с 1980-х гг. большую популярность в сфере культуры США получили такие виды предприниматель¬ской деятельности, как лотереи, конкурсы и аукционы. Возможности получения доходов от таких мероприятий очень высоки и зависят от масштабов их проведения. При¬зами в лотереях и конкурсах, а также предметами аукцио¬нов могут выступать не только материальные блага, но и услуги, права. В этом случае на конкурс или аукцион вы-ставляется, например, право посещения какого-либо ме¬роприятия, встреча с культурным деятелем и т. д. Несмот¬ря на привлекательность подобной деятельности она тре¬бует серьезных затрат, прежде всего, на рекламу, развитие связей с общественностью и т. д. В силу этого организации культуры в большинстве случаев стремятся заручиться поддержкой муниципальных органов власти или коммер¬ческих структур, а также привлечь для участия влиятель¬ных и известных лиц.

    Во-вторых, организации культуры в США предпочи¬тают юридически разграничивать некоммерческую и пред-принимательскую деятельность. Это можно объяснить тем, что объемы коммерческих поступлений организаций куль¬туры, ограничиваются со стороны муниципальных орга¬нов власти. Подобное разделение деятельности достигает¬ся двумя способами.
    Первый, для ведения предпринимательской деятель¬ности при некоммерческой организации культуры созда¬ется отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит организации культуры.

    Второй, организация культуры предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, за-нимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

    В целом, прибыль от предпринимательской деятельно¬сти некоммерческих организаций культуры США не пре¬вышает 11% их бюджета. К примеру, в Метрополитен при¬быль от коммерческой деятельности достигла в 2002 г. 9%.

    Изучение структуры финансирования американских организаций культуры приобретает особую актуальность для российской сферы культуры, развивающейся в усло¬виях становления рынка.

    ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ: ОПЫТ РОССИИ

    В России наблюдается иная ситуация в структуре фи-нансирования организаций культуры, по сравнению с США. Государственные субсидии все еще остаются значительным ресурсом, составляя от 20% до 70% доходов учреждений культуры. Вместе с тем, бюджетное финансирование рос¬сийских учреждений культуры с начала 1990-х гг. значи¬тельно сократилось. С 1997 г. государственные субсидии выделяются в основном на покрытие текущих расходов, а капитальные затраты практически не финансируются. При исполнении бюджета многие статьи подвергаются секве- стированию (за исключением средств на оплату труда и коммунальные расходы), поэтому на практике бюджеты учреждений культуры финансируются лишь на 40-60% утвержденных сумм.

    Устойчивая тенденция сокращения расходов различ¬ных бюджетов на нужды культуры и искусства создали неблагоприятную ситуацию для развития отечественной культуры. Согласно ст. 45 Закона РФ «Основы законода-тельства Российской Федерации о культуре» 1992 г., на финансирование культуры «ежегодно направляется не ме¬нее 2% средств республиканского бюджета РФ. Размеры ежегодных ассигнований на культуру в государственных бюджетах республик в составе РФ и местных бюджетах не могут быть менее 6% средств соответствующих бюджетов». Однако на практике эти требования не выполняются. Так, в федеральном бюджете 2002 г. на культуру и искусство от¬водилось лишь 0,45%, в 2004 г. — 0,57% (табл. 5).

    В бюджетах субъектов федерации ситуация аналогич¬ная. Например, в Санкт-Петербурге даже в 2003 юбилей¬ном году на нужды культуры и искусства было предусмот¬рено в бюджете в два раза меньшая сумма, чем это опреде¬лено законодательством — всего лишь 2,9%, вместо 6%, указанных в законе (табл. 6).

    Как следствие, российские учреждения культуры ак¬тивно обращаются к использованию внебюджетных источ¬ников финансирования. Из таблицы 7. видно, что доля вне¬бюджетных средств в общих поступлениях музеев, теат¬ров и библиотек постепенно увеличивается.

    фото

    Изменение доли платных услуг во внебюджетных до¬ходах — различно для разных учреждений культуры. Так, доля платных услуг в музеях резко сократилась в 1992 г. — с 78% в 1991 г. до 28% в 1992 г. В последую¬щие годы наблюдается постепенный устойчивый рост доли платных услуг во внебюджетных доходах музеев. В 2001 г. она достигла 41%. В театрах снижение доли платных ус¬луг с конца 1980-х гг. являлось менее значительным, чем в музеях и в среднем колебалось в пределах от 6 до 28%. В 2001 г. доля платных услуг во внебюджетных доходах театров составила 70%, что на 28% ниже уровня 1989 г. В библиотеках — наоборот, имеет место постоянный рост доли платных услуг во внебюджетных доходах с 1990 г. Если в 1990 г. доля платных услуг населению во внебюд¬жетных доходах библиотек составляла 10%, то в 2001 г. она возросла более чем в четыре раза, достигнув 48% (табл. 8).    ется противоположная тенденция. Это связано с низким уровнем доходов населения, не позволяющим ему зани¬маться благотворительной деятельностью; забытостью традиций меценатства, а также с отсутствием эффектив¬ных мер стимулирования благотворительной деятельно¬сти со стороны государства.

    Во-вторых, кроме благотворительных и спонсорских взносов юридических лиц, значительный удельный вес в структуре привлеченных источников финансирования рос¬сийских организаций культуры составляют гранты благо-творительных фондов и организаций. Организации куль¬туры в основном получают гранты от американских фондов и организаций, таких как Фонды «Евразия», «Форда», «Со¬роса», «Мючуал Андестендинг», Мировой Банк Реконст¬рукции и Развития и др. Например, в 2000 г. Мировой Банк выделил гранты на общую сумму 1 млн. амер. долл. Госу¬дарственному Эрмитажу, Русскому Музею, Мариинскому
    4 Данные внутренней отчетности Государственного Эрмитажа.

        194                            МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ    2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 195

    Театру и др. на реализацию высокодоходных проектов. Так, Мариинский Театр получил 158,2 тыс. амер. долл. на организацию мультимедиа-студии для выпусков CD-ROM дисков, компакт-дисков, архивных видеозаписей и созда¬ние сайта в Интернете.

    Среди российских благотворительных фондов, финан-сирующих сферу культуры, можно отметить фонд «Сим-фонический оркестр», благотворительный фонд Большого Драматического Театра, Строгановский Фонд и др. Одна¬ко размеры их финансовой поддержки существенно мень¬ше грантов иностранных фондов.

    В-третьих, в российской сфере культуры большое рас-пространение получила система членства. Однако если в американских организациях культуры членство ориенти¬ровано на средние слои населения и средний бизнес, то в России — на обеспеченных граждан и крупные компании. К примеру, средние ежегодные взносы для физических лиц в американские музеи составляют 25-50 амер. долл., то¬гда как в России — 75-150 амер. долл. Так, минимальный членский взнос, дающий право бесплатного посещения музея, приглашения на специальные клубные мероприя¬тия, в Общество Друзей Метрополитен составляет 25 долл., а в Общество Друзей Третьяковской Галереи — 100 амер. долл. Для юридических лиц минимальный членский взнос, дающий возможность сотрудникам фирмы пользоваться экскурсионным обслуживанием, свободным доступом в музей и т. д., в Метрополитен составляет 1000 амер. долл., а в Третьяковской Галерее — 2000 амер. долл.

    Кроме того, американские организации культуры пре-дусматривают льготные членские взносы для малообеспе-ченных категорий граждан, таких как, студенты, пенсио¬неры и т. д. В России подобной практики не существует. В результате, общества друзей российских учреждений куль¬туры приобретают элитарный характер и ограничиваются небольшим числом членов. Число индивидуальных чле¬нов в клубах друзей московских и петербургских учреж¬дений культуры на 1 мая 2002 г. не превышало в каждом из них ста человек, а корпоративных членов — двухсот коммерческих и некоммерческих организаций (Клуб Дру¬зей Эрмитажа объединяет 63 индивидуальных и 128 кор¬поративных членов; Клуб Друзей Русского Музея — 45 индивидуальных и 97 корпоративных членов, Общество Друзей Третьяковской Галереи — 41 индивидуальных и 74 корпоративных членов, Клуб Друзей МХАТа — 31 ин-дивидуальных и 49 корпоративных членов). В США по¬добные общества друзей носят массовый характер и могут насчитывать десятки тысяч членов. Так, Общество Друзей Бостонского Музея Изобразительных Искусств объединя¬ло в 2001 г. 14,3 тыс. индивидуальных и 4,6 тыс. корпора¬тивных членов. Выделенные отличия системы членства в России находят свое отражение в структуре финансирова¬ния отечественных организаций культуры.

    В целом, согласно структуре доходов российских орга-низаций культуры, доля членских взносов в их бюджетах остается достаточно низкой по сравнению с американски¬ми организациями. Так, по данным внутренней отчетно¬сти музеев членские взносы Государственного Эрмитажа в 2002 г. составили 2% от общих доходов музея, Русского Музея — 1,5%, Третьяковской Галереи — 1%, МХАТа — 1%, тогда как в Метрополитен Музее — 14%.

    Большое значение в условиях российской экономики приобретает использование организациями культуры тако¬го источника привлеченного финансирования как резерв¬ные взносы. Правовые особенности резервных взносов дают возможность создать своеобразный фонд в организации культуры, который выступит определенным гарантом ее деятельности и позволит повысить ее финансовую устойчи¬вость. Автором разработано положение о резервных взно¬сах (см. приложение 1), которое может быть использовано различными организациями культуры на практике.
    Наряду с привлеченными средствами важную роль в структуре финансирования российской сферы культуры играют собственные источники финансирования. Они имеют высокий удельный вес в бюджете некоммерческих организаций культуры. Так, в музейной сфере на долю платных услуг приходилось в 2000 г. 40% всех внебюд¬жетных средств. Доля собственных доходов в бюджете рос¬сийских музеев в большинстве случаев превышает ана¬логичные показатели американских музеев. Так, в Эрми¬таже поступления от входной платы, экскурсий, лекций, выездных выставок, коммерческой деятельности состави¬ли в 2002 г. — 31% суммарных доходов, тогда как в Мет¬рополитен те же поступления насчитывали только 20% (см. рис. 7). В целом собственная деятельность российских организаций культуры оказывает большее влияние на их структуру доходов, чем у американских коллег.

    Российские организации культуры, также как и аме-риканские организации культуры, стремятся разграни¬чить ведение коммерческой и некоммерческой деятельно¬сти. В качестве примера можно привести опыт Государст¬венного Эрмитажа. В 1992 г. на территории музея было создано коммерческое предприятие «ЭСП», объединяющее сувенирные и книжные магазины, кафе и буфет для со¬трудников, а в 2002 г. к этому добавились два торговых предприятия — сувенирный и электронный магазины, а также ресторан «Эрмитаж» и кафе в здании Главного Шта¬ба. По договору с Эрмитажем работает ИНТЕРНЕТ-кафе, банк «Петровский», наделенный правом проводить на тер¬ритории музея валютно-обменные операции и обязанный перечислять на счет Эрмитажа 50% прибыли, полученной от этой деятельности. Кроме того, музей владеет контроль¬ным пакетом акций транспортной компании «Хэпри», осу¬ществляющей монтаж, упаковку и транспортировку му-зейных экспонатов.

    фото

    В последние годы Эрмитаж стал уделять большое вни¬мание развитию собственной коммерческой деятельности за рубежом. Так, в 2003 г. Эрмитаж стал учредителем коммер¬ческой организации «Hermitage International Merchendising», зарегистирированной в Нидерландах. Данная организация специализируется на изготовлении копий с экспонатов Эрмитажа, фото- и видеоизображений, прочей сувенирной и печатной продукции с символикой музея, а также реа¬лизации их в различных странах, где проходят временные выставки Эрмитажа. Одним из новых направлений дея¬тельности организации стали посреднические услуги по выдаче лицензий Эрмитажа на использование изображе¬ний экспонатов и символики музея.

    К быстрорастущим доходам отечественных организа¬ций культуры относятся доходы от совместных проектов в рамках развития партнерских отношений. К примеру, в 2003 г. Мариинский театр и Государственный Эрмитаж подписали договор о сотрудничестве, предпологающий про¬ведение совместных культурных мероприятий в Санкт- Петербурге, Москве, регионах России и за рубежом. Од¬ним из направлений совместных проектов стали концерты звезд зарубежной и отечественной оперы в Эрмитаже.

    Эрмитаж при этом активно привлекает финансирова¬ние от совместных проектов с зарубежными организация¬ми культуры, а также организациями сферы туризма. В частности, доходы от реализации проекта «Гугенхайм-Эр- митаж в Лас-Вегасе» составили в 2002 г. 2% от всех зару¬бежных доходов Эрмитажа. Данный проект, начатый в 2001 г., заключается в проведении совместных временных экспозиций в выставочном зале Лас-Вегаса. Доходы от дру¬гого совместного проекта Эрмитажа и гостиницы «Асто- рия» достигли в 2003 г. 3% от всех собственных поступле¬ний музея. Этот проект связан с реализацией четырех-днев- ного тура «За кулисами Эрмитажа», рассчитанного на группы от шести до пятнадцати человек. Стоимость тура на одного человека колеблется от 1243 амер. долл. до 1751 амер. долл. и включает размещение в гостинице, специ¬альные экскурсии по Эрмитажу, в том числе осмотр запас-ников и реставрационных мастерских музея.

    В целом, тенденции финансирования отечественной сфе¬ры культуры свидетельствуют о снижении роли государст¬венных источников доходов и активном развитии привле¬ченных и собственных источников финансирования.

    ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИЙ КУЛЬТУРЫ

    Специфика функционирования организаций культу¬ры находит свое отражение в особенностях их трудовых ресурсов. Общественно-полезные цели деятельности не¬коммерческих организаций культуры, ограничения на распределение доходов внутри организации предъявля¬ют особые требования к занятому персоналу. Прежде все¬го, это приверженность к некоммерческим целям деятель¬ности организации, оценка вознаграждения за труд не только с материальной точки зрения. Приоритет неком¬мерческих целей отражается на более низкой оплате тру¬да в некоммерческих организациях культуры, по сравне¬нию с коммерческими предприятиями.

    В 2002-2003 гг. автором был проведен опрос сотрудни¬ков (95 человек) музеев Москвы и Санкт-Петербурга (Го-сударственной Третьяковской Галереи, Государственного Исторического Музея, Музея Изобразительных Искусств им. Пушкина, Государственного Эрмитажа, Русского Му¬зея, Музея Истории Санкт-Петербурга, Кунсткамеры) на предмет удовлетворенности своей работой.

    В ходе исследования были выявлены основные ценно¬сти сотрудников музеев (табл. 9).

    фото

    Данные результаты доказывают преобладание немате-риального стимулирования (возможности самореализации, высокий престиж в обществе, свободный график работы) сотрудников исследуемых организаций культуры над ма-териальным стимулированием (заработная плата, социаль¬ные льготы), что в целом характерно для сферы культуры.
    Однако, несмотря на распределение ценностных ус¬тановок, в ходе опроса был выявлен ряд тревожных тен¬денций.

    60% опрошенных сотрудников музеев отмечают, что в конце 1990-х гг. они испытывали большее удовлетворение от своей работы (чаще участвовали в программах повыше¬ния квалификации, конференциях, семинарах по обмену опытом, ездили в командировки по стране и за рубежом).

    45% сотрудников считают, что раньше они чувствовали себя более социально защищенными на работе (было боль¬ше социальных льгот, таких как возможности получения дополнительного образования за счет организации, льгот¬ные кредиты, медицинское страхование и лечение за счет организации и др.). 40% опрошенных сотрудников отме¬чают, что их график работы стал менее свободным, что воз¬можно связано с сокращением числа командировок.

    Средний индекс удовлетворенности трудом сотрудни¬ков данных музеев (оцениваемый по пятибалльной шкале) составил 1,6, что свидетельствует о низкой удовлетворен¬ности сотрудников своей работой. Низкий индекс указыва¬ет на наличие факторов, которые отрицательно влияют на удовлетворенность трудом персонала, и, следовательно, ухудшают само отношение к труду в исследуемых органи¬зациях. Так, 100% опрошенных отметили плохие условия труда, невозможность повышения квалификации, незна¬ние перспектив развития своей организации. Более двух третей сотрудников подчеркнули нерациональное исполь¬зование рабочего времени и низкую заработную плату. Низкая, в большинстве случаев фиксированная заработ¬ная плата не только не оказывает соответствующего сти¬мулирующего эффекта, но и создает определенные барье¬ры, например, в процессе привлечения средств от состоя¬тельных групп населения.

    Сотрудники отделов развития, PR, маркетинга, госте-приимства отметили, что они испытывали неловкость и стеснение в общении со спонсорами и благотворителями в силу большой дифференциации их социального стату¬са. С другой стороны, названные специалисты считают, что между привлеченными с их помощью средствами и их заработной платой должна быть определенная зависи¬мость. Так, отдельные сотрудники полагают справедли¬вым, если бы руководство поощряло их за привлечение большего объема финансирования (например, в размере определенного процента от суммы привлеченных средств). Однако в такой ситуации присутствует риск отступления от некоммерческих целей деятельности музея, и привле¬чение средств любыми путями ради роста заработной пла¬ты. Очевидно, что руководство музеев должно найти ту зо-лотую середину, которая бы позволила стимулировать со-трудников названных отделов в привлечении больших объемов финансирования и качественной реализации про¬ектов и программ (например, за счет персональных пре¬мий) и в то же время гарантировать получение фиксиро¬ванной суммы оклада.

    Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что с конца 1990-х гг. резко снизилась мотива¬ция к труду сотрудников музеев, прежде всего, за счет ухудшения нематериальных форм стимулирования. В свя¬зи с этим перед музеями стоит актуальная задача анализа и совершенствования методов стимулирования персона¬ла, прежде всего, за счет создания условий для творче¬ской работы, возможностей самореализации, публичных поощрений, совершенствования образовательного и прак¬тического опыта, а также возможностей передачи и обме¬на знаний между специалистами музеев.

    Помимо традиционных штатных сотрудников, неком-мерческие организации культуры активно привлекают к работе добровольцев.

    Труд добровольцев, или волонтеров, с каждым годом становится все более важным ресурсом развития мировой экономики. Наиболее давние традиции волонтерства при-надлежат США, где уже в XIX в. добровольческое движе¬ние оказывало заметную роль в функционировании раз¬личных некоммерческих организаций. В 2001 г. 45,9% населения США было задействовано в роли волонтеров в среднем 4 часа в неделю, из них в сфере культуры — 4,1%. Участие в добровольчестве принимают все слои населения, независимо от уровня образования, профессии и доходов. Волонтерство рассматривается населением как форма гра¬жданского участия в общественно-полезных делах, способ коллективного взаимодействия и эффективный механизм решения актуальных социальных проблем. Таким обра¬зом, добровольчество является важной составляющей де¬мократического общества.

    Бурное развитие волонтерства в США привело к исполь-зованию многими некоммерческими организациями куль¬туры труда добровольцев в качестве основного ресурса. Чаще всего подобная практика характерна для небольших музеев, галерей и др.

    Кроме того, популярность добровольчества стала при¬чиной появления в США отдельных организаций, зани¬мающихся подготовкой и распределением волонтеров в некоммерческие структуры. Это различного рода благотво¬рительные центры, агентства, специализирующиеся в сфе¬ре добровольческих трудовых отношений.

    В России, в отличие от США, уровень развития добро-вольчества остается крайне низким. Привлечение волон¬теров в целях поддержки некоммерческих организаций развито слабо.

    Однако необходимо заметить, что добровольчество для России не выступает новым явлением, оно имеет давние традиции еще с XIX в. Различные слои населения в годы царской власти активно принимали участие в помощи ма-лоимущим, детям-сиротам, работая на добровольной и без-возмездной основе в приютах, больницах, школах. В годы советской власти волонтерство приняло новую форму. Уча¬стие в общественных работах на безвозмездной основе при¬обрело принудительный характер. Таким образом, основ¬ной принцип добровольного участия перестал соблюдаться, что оказало негативное воздействие на отношение населе¬ния к труду волонтеров.

    В РФ институт волонтерства начал законодательно оформляться только с середины 1990-х гг., в связи с чем крайне актуальными остаются вопросы правового и эко¬номического регулирования добровольческой деятель¬ности.

    Волонтерство основывается на добровольном, не тре¬бующем оплаты труде. Следовательно, мотивами волонтер¬ства являются не материальное поощрение, а социальные, благотворительные и духовные интересы. Труд волонте¬ров в организации культуры обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т. д. Однако добровольность труда отнюдь не предполагает хаотичный характер работы. Как правило, отношения между добровольцем и нанимающей организацией регулируются договорными обязательства¬ми, которыми строго определяется объем работ.

    Кроме того, несмотря на добровольность, волонтерство сопряжено с определенным уровнем ответственности. К при-меру, волонтеры несут ответственность за выполнение норм и требований, сохранность материальных ценностей, а так¬же деятельность, подрывающую репутацию организации и т. п. Все это позволяет рассматривать волонтерство как особую систему трудовых отношений.

    Любая система трудовых отношений строится на опре-деленных механизмах стимулирования. В волонтерстве, при отсутствии материального поощрения, актуальным становится вопрос о методах стимулирования.

    В ходе исследования добровольческих трудовых отно¬шений в сфере культуры США представляется возможным выделить ряд методов нематериального стимулирования волонтеров, а именно практическое, информационное и привилегированное стимулирование.

    К первой группе методов можно отнести предоставле¬ние волонтерам возможности участия в образовательных программах организации культуры на бесплатной или льготной основе, приобретения опыта работы в различ¬ных направлениях, а также дополнительных знаний, на¬выков и т. д.

    Второй ряд способов стимулирования добровольцев заключается в доступе к информационным источникам и материалам, таким как библиотечная система, научно-ис-следовательские разработки, новые технологии и др.

    Третья группа методов предоставляет волонтерам воз-можности организации досуга, например, бесплатного по-сещения проводимых организацией культуры мероприя¬тий, скидки на услуги и т. д.

    Итак, на основе выделенных особенностей можно сфор-мулировать определение волонтерства.

    Волонтерство (добровольчество) — это система тру¬довых отношений, построенная на механизме нематери¬ального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели.

    Российские некоммерческие организации культуры начали применять труд волонтеров с середины 1990-х гг. Прежде всего, это музеи. Труд волонтеров в музеях в боль¬шинстве случаев сводится к работе с посетителями, помо¬щи в организации образовательных и концертных меро¬приятий, сбору внешней информации и т. д. Преимущест¬вами участия в такой форме добровольной деятельности является бесплатный вход в музей, получение приглаше¬ний на концерты и открытия выставок, возможность уча¬стия в закулисной жизни музея, доступ к музейным фон¬дам и образовательным программам музея и т. д.

    К примеру, в Государственном Эрмитаже численность добровольцев составляет на сегодняшний момент девять человек. Они принимают участие в информационной под-держке музея, работе с посетителями, спонсорами и бла-готворителями, а также в организации пресс-конференций, юбилейных мероприятий и проведении маркетинговых исследований. В качестве методов стимулирования труда волонтеров Государственный Эрмитаж предоставляет пра¬во бесплатного посещения музея и экскурсионного обслу¬живания; 20-процентные скидки на сувенирную и печат¬ную продукцию музея, а также на меню музейных кафе; приглашения на концерты, клубные мероприятия, откры¬тия выставок и др.

    Несмотря на активные усилия ряда музеев прочно вне¬дрить добровольческие трудовые отношения в свою повсе¬дневную работу, результаты таких попыток нельзя назвать удовлетворительными. Максимальное число волонтеров в российском музее не превышает десяти человек, тогда как в США численность добровольцев в музее может достигать двухсот человек.

    Кроме того, в России участие в добровольчестве прини¬мают лишь отдельные категории населения — школьни¬ки, студенты, учителя и домохозяйки, в отличие о США, где в волонтерство вовлечены различные слои населения.

    Исследование автором добровольчества в московских и петербургских учреждениях культуры показало, что среди их ресурсов добровольчество играет небольшую роль. Наиболее активно применяют труд волонтеров му¬зеи Санкт-Петербурга. Так, Эрмитаж и Русский музей (во¬семь человек) лидируют по числу волонтеров.

    Однако в целом по России можно отметить более ус¬пешные примеры использования труда волонтеров в учре¬ждениях культуры. Так, при Свердловской государствен¬ной академической филармонии с 1999 г. действует Центр волонтеров, объединяющий 87 волонтеров. Большую часть волонтеров составляют школьники, учащиеся и студенты.
    Основные направления деятельности Центра волонте¬ров — это помощь в продаже абонементов и билетов на кон¬церты, рекламная деятельность, участие в подготовке и проведении творческих встреч, фестивалей и иных меро¬приятий Филармонии и т. д.

    В Центре волонтеров выделяются целые секции, спе-циализирующиеся на конкретном направлении деятель¬ности. Наиболее крупными являются следующие секции:
    •    промоутерская (помощники по продажам билетов и продвижению идей);
    •    пресс-группа;
    •    компьютерная (операторы базы данных, консультан¬ты и программисты);
    •    творческая (помощники по подготовке и проведению мероприятий);
    •    телефонный сервис;
    •    «Волонтерский магазинчик»;
    •    переводчики и гиды;
    •    просветительская (организаторы филармонической ра-боты на площадках);
    •    фандрейзинговая (помощники по работе с благотвори-телями);
    •    молодежная (группа быстрого реагирования); Успешный опыт Свердловской филармонии обусловлен активным продвижением волонтерского движения среди населения, а также поддержкой Центра волонтеров со сто¬роны местных властей и Института «Открытое общество». В декабре 2002 г. Центр волонтеров был отмечен грамотой Министерства культуры Свердловской области.

    Работе с волонтерами можно придать систематический характер, как это сделано, например, в Пермском театре оперы и балета им. П. И. Чайковского, где разработано спе¬циальное Положение о волонтерской службе.

    1. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ВОЛОНТЕРОВ

    Доброволец (волонтер) осуществляет свою деятельность на добро¬вольных началах. Приняв на себя обязательства о выполнении работ, оказании услуг, волонтер прилагает максимальные усилия для их выпол¬нения или своевременно предупреждает руководителя работ о невозмож¬ности выполнения.
    Доброволец (волонтер) имеет право выбирать направление своей деятельности, предлагать выполнение той или иной работы, устанавли¬вать продолжительность и объемы своего безвозмездного труда. Добро¬волец (волонтер) обязан согласовать график своей работы с руководите¬лем работ (волонтером или штатным сотрудником).
    Доброволец (волонтер), принимающий на себя руководство группой волонтеров, обязан отчитываться перед руководством за работу группы.

    Если для выполнения задания доброволец прикомандировывается к одному из отделов театра, он обязан выполнять распоряжения начальни¬ка отдела или другого штатного работника, руководящего выполнением данной работы.

    2.    ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ТЕАТРА

    Театр обязан создать условия для безвозмездного труда волонтеров и содействовать им в выполнении добровольно взятых на себя обяза¬тельств.
    Театр осуществляет материально-техническое обеспечение деятель¬ности волонтеров.
    Театр осуществляет контроль за деятельностью волонтеров и произ¬водит учет этой деятельности.
    Служба волонтеров ежегодно составляет отчет о содержании и ре¬зультатах деятельности волонтеров.
    Театр выдает волонтерам удостоверения утвержденного образца.
    Театр обязан рассматривать все замечания и предложения волонте¬ров, касающиеся деятельности театра, и информировать их о своих ре¬шениях по данным предложениям и замечаниям.
    Театр обязан рассматривать жалобы и обращения волонтеров в свя¬зи с неправомерными действиями должностных лиц в отношении волон¬теров.
    Театр имеет право отказаться от сотрудничества с волонтерами, объ¬яснив причину отказа.
    Театр награждает волонтеров, активно занимающихся благотвори¬тельной деятельностью.

    3.    УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ВОЛОНТЕРОВ

    Деятельность добровольцев (волонтеров) должна направляться штат¬ным работником Службы волонтеров, которая координирует взаимодей¬ствие волонтеров с отделами, исходя из потребностей театра, с одной стороны, и интересов и возможностей волонтеров, с другой.

    Работники Службы волонтеров могут привлекать добровольцев к ра¬боте по заданиям (заявкам) отделов театра; на этапе инструктирования они передают их под практическое руководство работнику театра, ведуще¬му конкретное направление работы, и по окончании добровольной работы фиксируют полученный результат и отзыв руководителя работ
    Для более успешного управления деятельностью волонтеров в раз¬личных направлениях формируются волонтерские группы по направле¬ниям деятельности, возглавляемые опытными добровольцами.

    Штатные работники Службы волонтеров занимаются организацией учебных инструктивных мероприятий, организацией мероприятий для волонтеров и вынесения им благодарностей, организацией пополнения волонтеров.

    В рамках изучения добровольчества в сентябре 2001 г. автором было проведено социологическое исследование демографической, социальной и профессиональной струк¬туры волонтеров в московских и петербургских музеях. В ходе анкетного исследования было опрошено тридцать четыре добровольца (см. Приложение 2). Результаты ис¬следования показали, что 76,5% волонтеров— это жен¬щины. В возрастном аспекте самая высокая доля добро¬вольцев— среди 14-25-летних граждан (79%), тогда как наиболее низкая— среди лиц, старше 50-ти лет (3%) (рис. 8). Как следствие, большая часть добровольцев имеет только среднее образование (71%) и располагает годовым дохо¬дом менее 1 тыс. долл. (85%).
    Профессиональная структура волонтеров показывает, что основную долю добровольцев составляют школьники и студенты (73%), а оставшиеся 27% распределяются ме¬жду учителями (12%), домохозяйками (9%) и пенсионе¬рами (6%).

    Таким образом, в российских музеях среди волонтеров преобладают женщины молодого возраста со средним уров¬нем образования и низкими доходами.

    В качестве мотивов участия российские добровольцы рассматривают получение дополнительных знаний и ин-формации (71%), возможность участия в закулисной жиз¬ни музея (65%), а также желание быть социально полез¬ными (16%), реализовать собственную инициативу (12%) (см. табл. 6.). Так, школьники и студенты рассматривают добровольчество с позиций прохождения учебной практи¬ки, получения опыта работы и профессиональных навыков. Пенсионеры и домохозяйки видят в волонтерстве способ организации досуга, а учителя и другие категории населе¬ния оценивают добровольчество как плату за пользование услугами музея. Следовательно, волонтерство в российской сфере культуры расценивается в основном с позиций взаи¬мовыгодного обмена, а не с точки зрения социальной по¬лезности, и в целом не пользуется широкой поддержкой среди населения.

    фото

    Полученные результаты интересно сравнить с данны¬ми аналогичного анкетного опроса, проведенного автором в крупных американских музеях в 2001 г. (Метрополитен- музее, Музее современного искусства в Нью-Йорке, Музее изящных искусств в Бостоне) (см. Приложение 2, 3). В ходе исследования было опрошено двести пятьдесят волонтеров на основе случайной выборки.

    Данные социологического исследования показали, что большинство волонтеров — это женщины (84%). В возрас¬тном аспекте основную долю добровольцев составляют 36¬50-летние американцы (59%), тогда как наиболее низ¬кую — молодые граждане (14-25-летние) (8%) (рис. 9). Профессиональная структура добровольцев свидетельству¬ет, что волонтерами выступают в основном лица, занятые в сфере образования: учителя (преподаватели) (48%), ре¬петиторы (14%), студенты и аспиранты (21%).
    Уровень образования также оказывает сильное влия¬ние на степень вовлеченности в добровольчество. Доля во¬лонтеров с дипломом о высшем образовании насчитывает 68%, тогда как со средним образованием — 24% доброволь¬цев. Аналогичная ситуация обнаруживается при класси¬фикации по уровню доходов. Если доля волонтеров с годо¬вым доходом более 100 тыс. долл. составляла 67%, то с годовым доходом до 20 тыс. долл. — 31%.

    Таким образом, в отличие от России, в музеях США наибольшее участие в волонтерстве принимают люди сред¬них лет, высокообразованные, с высоким уровнем дохода.

    фото

    Среди побуждающих к участию мотивов американские добровольцы чаще всего называют желание быть соци¬ально полезными (76%), реализовать собственную ини¬циативу (72%), а также получать дополнительные зна¬ния и информацию (35%), возможности участия в заку¬лисной жизни учреждений культуры (21%) (см. табл. 10). Следовательно, добровольчество в сфере культуры США рассматривается, прежде всего, с точки зрения социаль¬ной активности, гражданского общества; индивидуальные интересы при этом ярко не проявляются.

    фото

    Таким образом, мотивы и структура американских во-лонтеров принципиально отличаются от российских доб-ровольцев. Все это свидетельствует об относительно низ¬кой культуре благотворительности, недостаточном разви¬тии гражданского общества в России.

    Непопулярность волонтерства в России видится в низ¬ком благосостоянии граждан, а также в отсутствии зако-нодательных мер стимулирования труда волонтеров. Рос-сийское законодательство не допускает получение добро-вольцем товаров и услуг организации на бесплатной или льготной основе. Согласно ст. 5 Закона РФ «О благотвори-тельной деятельности и благотворительных организаци¬ях», труд добровольца «безвозмезден». В результате, мно¬гие отечественные организации культуры для привлече¬ния добровольцев вынуждены отходить на практике от действующего законодательства, предоставляя волонтерам различные скидки на свою продукцию, а также другие при-вилегии.

    Вместе с тем, ст. 5 данного закона не позволяет оплачи¬вать расходы добровольцев, связанные с их деятельностью в некоммерческой организации культуры (транспортные, командировочные расходы и др.). На это имеют право ис-ключительно благотворительные организации. В случае компенсации организацией культуры подобных затрат доб-ровольца, эта компенсация расценивается как доход доб-ровольца и с нее удерживается подоходный налог.

    Кроме того, несмотря на заключение договорных тру¬довых обязательств, работа волонтером в России не учи¬тывается при определении трудового стажа, в отличие от США. Таким образом, данное обстоятельство также отри¬цательно влияет на развитие волонтерства в России.

    Для развития добровольчества в отечественной сфере культуры предлагается внести дополнения в Закон «О бла-готворительной деятельности и благотворительных орга-низациях», прежде всего, изменить формулировку «без-возмездного труда», исключающую любые формы матери-ального и нематериального поощрения волонтеров, а также определить механизмы стимулирования и контроля труда добровольцев. Помимо того, необходимо решение вопроса о возможности компенсации расходов добровольцев любой некоммерческой организацией и о не включении данных выплат в совокупный доход добровольца.

    * * *

    Вместе с тем, несмотря на заключение договорных тру-довых обязательств, работа волонтером в России не учи¬тывается при определении трудового стажа, в отличие от США. Таким образом, данное обстоятельство также отри¬цательно влияет на развитие волонтерства в России.

    Для развития добровольчества в России необходимо внести дополнения в закон «О благотворительной деятель¬ности и благотворительных организациях». Прежде всего, изменить формулировку «безвозмездного труда», исклю¬чающую любые меры материального и нематериального поощрения, а также определить механизмы стимулирова¬ния и контроля добровольного труда.

    РЕСУРСЫ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ И СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО

    В узком смысле к ресурсам деятельности в сфере куль¬туры относятся финансы, материально-техническая база (здания, оборудование, инструменты, реквизит), информа¬ционное, организационное обеспечение и кадры. И обыч¬но этих ресурсов не хватает. Везде и всегда. Неспроста бы¬тует шутка: «Если работник культуры говорит, что у него имеются все необходимые ресурсы, то это не работник культуры». Отсутствие или нехватка средств, фактиче¬ски, обязательная деталь профессионального имиджа в сфере культуры.
    Творческая деятельность в сфере культуры, в прин¬ципе, реализуется двояким образом. Во-первых, это «про¬двинутое» творчество (искусство), пользующееся спросом. В эстраде это «раскрученная попса», теле-, кинозвезды. В кино это блокбастеры и фильмы — лауреаты кинофес¬тивалей. В театре это коллективы уровня Мариинки, мо¬сковского Ленкома. В литературе — не только классика, но и современные авторы типа Б. Акунина, В. Пелевина, Д. Донцовой. В изобразительном искусстве — фигуры вро¬де И. Глазунова, А. Шилова, З. Церетели. В музейном деле — Эрмитаж, Русский музей... Сюда же можно отне¬сти известных музыкантов, модных архитекторов и дизай¬неров, а также портретистов и «матрешечников». «Про-двинуто» прежде всего и именно в рыночном смысле (от маркетингового термина promotion), что связано обычно с хорошо известным именем, «брэндом». Эта деятельность рассчитана на широкие круги потребителей, транслиру¬ется в СМИ, составляя основное содержание «массовой культуры». Осуществляется эта деятельность преимуще¬ственно на коммерческой основе, но ее весьма охотно под¬держивают и спонсоры.

    Во-вторых, это современное искусство (андерграунд, авангард, «параллельное», «независимое» искусство). Его отличают «непродвинутость», поисковый характер, до¬вольно узкий круг потребителей, аура «избранности» и «посвященности», фактически — ориентация на некую узкую субкультру. Осуществлена эта деятельность может быть или на энтузиазме авторов и самих потребителей, или при поддержке доноров с очень конкретной мотивацией.

    И в обоих случаях речь идет о социальном партнерст¬ве, основой которого выступает общность интересов. Соб¬ственно, эта общность интересов и есть главный ресурс в сфере культуры, а способность осуществить leverage — привлечь на реализацию своего проекта не свои ресурсы. Деятельность в сфере культуры и осуществляется преиму¬щественно за счет ресурсов привлеченных — ресурсов со¬циальных партнеров, в качестве которых могут выступать не только собственно потребители, но и органы власти, спонсоры, благотворители, общественные организации, добровольцы-помощники.

    Привлекательность и известность учреждений и орга-низаций культуры, их деятельности, отдельных проектов, столь необходимые для успешного фандрейзинга, покоят¬ся на востребованности и способности ответить на эту вос-требованность, выстроить общность интересов.

    В Екатеринбурге разовое выступление небольшого коллектива из музыкальной школы в супермаркете «Кировский» дало толчок долговре¬менной и масштабной программе сотрудничества магазина и школы. Ре¬бята получили возможность публичных выступлений, а магазин стал при¬влекательнее для посетителей.

    Ярким событием в жизни Суздаля за последние несколько лет стал ежегодный День Огурца. Суздаль издавна является одним из российских центров выращивания и консервирования этого любимого овоща, в неко¬торой степени —огуречной столицей России. Проводится праздник в один из выходных дней периода массовых огуречных заготовок, поэтому нахо¬дит у горожан самый живой отклик— как у держателей подсобных хо¬зяйств, так и у просто покупателей. В подготовке и проведении праздника активно участвуют заинтересованные торговые и закупочные фирмы — местные, российские и даже зарубежные. Так из самой ткани обыденной жизни возникла устойчивая культурная традиция, объединившая интере¬сы рядовых граждан, сельхозпроизводителей, пищевую промышленность и торговлю, прочно вошедшая в праздничный календарь региона и рабо¬тающая на продвижение его привлекательного имиджа.

    На общности интересов и социальном партнерстве строит свою рабо¬ту Комитет по культуре Красноярского края. С 1999 г в крае действует программа «Содействие»— фактически, сеть региональных соглашений органов краевой и местной администрации с хозяйствующими структурами и общественными организациями по поддержке сферы культуры края. В свою очередь, в рамках этих соглашений учреждения культуры участву¬ют в социально значимой деятельности других отраслей. В рамках «Содей¬ствия» такие направления, как работа с ветеранами, оздоровительная ра¬бота, реабилитация инвалидов (в первую очередь — детей) и т. д. В ре¬зультате успешной реализации программы, доля затрат на сферу культуры в консолидированном бюджете края составляет уже третий год выше 11%! Это при нигде не выполняемой законодательной норме в 6%! А краевая сфера культуры оказывается мощным фактором консолидации бизнеса и власти, населения и работодателей, старшего и молодого поколения.

    Координатором этой деятельности выступает отдел культурных про¬грамм Комитета по культуре, а на местах ее ведут работники городских и районных отделов культуры. Речь идет о весьма трудоемкой работе, не¬однократных контактах с чиновниками других отраслевых структур, разъ¬яснении возможностей сферы культуры, демонстрации, что сотрудниче¬ство с нею делает честь. Это в свою очередь требует внятной и конкрет¬ной «союзнической» работы со СМИ. В результате сфера культуры в крае превратилась в один из основных поставщиков «хороших новостей». По¬требовалось и проведение специальных акций, поддерживающих высо¬кий статус сферы культуры и ее работников. Наиболее ярким из таких событий является ежегодное вручение премии «Вдохновение» по 10 но¬минациям (лучшие работники культуры по отраслям, лучшие партнеры, благотворители и т. д.) в лучшем концертном зале Красноярска, с вруче¬нием грамот и призов. В 2001 г. по главной номинации «Лучший работник культуры края» победителю— заведующей одной из библиотек— был вручен автомобиль, врученный ей тут же на сцене.

    Столь же систематическая работа по развитию социального партнер¬ства ведется в Пермской области, где вот уже несколько лет проводится «Ярмарка идей», на которой рассматриваются проекты и программы, на¬правленные на решение общезначимых социальных проблем. Например: рабочие места для молодежи, горожане и милиция (взаимодействие и со¬трудничество), досуг подростков, борьба с алкоголизмом и наркоманией, возрождение народных традиций и т. п. Специально созданная комиссия производит отбор поступивших заявок и проектов в два тура. В первом туре используются критерии: актуальность и реальность проекта (10 бал¬лов), степень вовлечения общественности (7 баллов), охват целевых групп (7 баллов), соотношение собственных и привлекаемых средств (5 баллов), наличие опыта работы у авторов (5 баллов). Во втором туре критерии и баллы меняются: степень участия общественности (10), конкретность ме¬ханизмов и средств реализации (8), практичность целей (7), долговремен- ность воздействия на проблему (6), привлечение дополнительных средств (5), соотношение собственных и привлеченных средств (5), ориентация на собственное финансирование в перспективе (5).

    Подготовка и проведение ярмарки требуют большой под-готовительной работы: подготовка и распространение ин-формационных материалов, проведение предварительных установочных семинаров, проведение консультаций заяви¬телей, создание и деятельность оргкомитета. В результате, если в 1999 г. по итогам Ярмарки был отобран 31 проект (из 202 заявленных) с суммой привлеченных средств на сумму почти 448 тыс. руб., то уже в 2000 г. было отобрано 63 про¬екта (из 156) с суммой привлеченных средств 4,19 тыс. руб. В 1999 г. максимальная сумма проекта была 10 тыс. руб., а максимальный срок реализации проекта составлял 4 меся¬ца. В 2000 г. эти показатели составляли соответственно 25 тыс. руб. и 6 месяцев. Иначе говоря, качество заявок и отобранных проектов резко повысилось.

    Одним из наиболее ярких примеров пермского опыта является про¬грамма «Забытая деревня». Проект возник в связи с очередными выбо¬рами в законодательное собрание области. Речь шла о десантах в глу¬бинку, когда речным транспортом или специальным автобусом в забытые деревни приезжали не только кандидаты в депутаты, но и артисты, ре¬монтные службы, библиотеки, юристы (для оказания бесплатных консуль¬таций). Кроме того, десантами в деревни доставлялись предметы острой необходимости, продукты. Акция имела такой успех, что была продолже¬на и после выборов. Десанты стали проводиться регулярно, а их коорди¬натором стал областной центр информационной и методической работы.

    Другим, столь же комплексным проектом, предполагающим разветв¬ленное социальное партнерство, стала программа «Семья», в рамках ко¬торой, помимо просветительных акций, организовывается семейный досуг, образование, осуществляются выставки семейного творчества, консульта¬ции и демонстрации достижений семейного бизнеса, спортивные семей¬ные соревнования. В программе активно участвуют СМИ, получившие ин¬тересный материал для ток-шоу, демонстрации конкурсов, выставок и т. д.

    Ситуация с ресурсами в сфере культуры чем-то напоми¬нает современную концепцию физического вакуума как пер¬воосновы мироздания. Согласно этой концепции, элемен¬тарные частицы, кванты энергии суть колебания, тонкие вибрации вакуума. Так и в сфере культуры можно сделать много чего — фактически «из ничего», за счет актуализа¬ции и мобилизации не своих ресурсов. Как бытие творится из «небытия», свободы как «дыры в бытии» (Ж. П. Сартр) — добытийного и внебытийного источника бытия, так и дея¬тельность в сфере культуры порождается актуализацией взаимной ответственности и социального партнерства.

    Правда, если признать, что основой любых деловых отношений является ткань общности интересов, то напра-шивается вывод: прежде чем строить общность интересов, выяснять — с кем ты и по какому поводу, вступать во взаи-моответственные отношения, надо разобраться с самим собой, понять — а чего ты хочешь на самом деле. Любые деловые отношения (и не только) начинаются не столько с денег, материально-технической базы, или даже — идеи, а с самоопределения, осознания своих собственных реаль¬ных интересов. И, если мы ввязываемся в деятельность, в которой мы лично не заинтересованы, то надо прекратить это делать. И чем скорее, тем лучше. Все равно ничего тол¬кового из этого не получится. А чтобы убедить других в необходимости партнерства, надо в свое дело верить и лю¬бить его. Так что главным ресурсом сферы культуры (как и любого дела) является самоопределение личности, точ¬нее — сама личность и ее самосознание.

    2.4.
    Организационные структуры управления организаций культуры

    Одной из задач менеджмента в сфере культуры высту¬пает разработка эффективной организационной структу¬ры управления. С начала 1990-х гг. организационная структура управления российских организаций культуры претерпела значительные изменения. Рассмотрим эти из¬менения на примере музеев.

    Большинство российских музеев в начале 1990-х гг. имело линейно-функциональную структуру управления.

    Построенная на принципе единоначалия, организацион¬ная структура объединяла несколько функциональных на-правлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры находился директор, контролирующий пять функциональ¬ных направлений, закрепленных за заместителями дирек¬тора (научное, кадровое, финансово-плановое и админист-ративно-хозяйственное, капитальное строительство и рекон-струкции, хранение и контроль за сохранностью ценностей (рис. 10). В Государственной Третьяковской Галерее в под¬чинении генерального директора состояли шесть замести¬телей (по научной работе, экономическим вопросам, строи¬тельству, хранению, техническим и административно-хо¬зяйственным вопросам) (рис. 11).

    фото

    Линейно-функциональная структура управления ис-следуемых музеев вполне соответствовала особенностям их функционирования на тот момент. Музеи, находившиеся на полном государственном обеспечении, ориентировались исключительно на реализацию министерских программ и мероприятий, дающих дополнительное государственное финансирование. Однако, с 1992 г. музеи столкнулись с существенными изменениями: их бюджетное финансиро¬вание сократилось на 30-50%, число государственных программ значительно уменьшилось. В результате, перед музеями остро встали финансовые и организационные проблемы. Так, размеры финансового дефицита музеев в некоторых случаях достигали половины годового бюдже¬та, музеи с трудом покрывали свои текущие расходы, чис¬ло временных и выездных выставок существенно сократи¬лось и др.

    Кризисное положение музеев, в свою очередь, потребо¬вало существенных изменений в стратегии их функциони¬рования. Музеи стали ориентироваться на привлечение вне¬бюджетных исто чников финансирования, развитие новых направлений деятельности, таких как маркетинг, предпри¬нимательство и т. д. Однако реализация новой стратегии стала приводить к усложнению координации деятельности, что потребовало изменений в существующей организаци¬онной структуре управления. В результате, с 1994 г. в му¬зеях четко прослеживается тенденция к преобразованию линейно-функциональной структуры управления.

    Преобразования линейно-функциональной структуры управления в российских музеях можно сгруппировать по двум направлениям.
    Первое. В связи с появлением новых направлений деятельности в организационную структуру вводятся дополнительные посты заместителей директора и подчиняю-щиеся им отделы. В Государственном Эрмитаже в 1994 г. выделилось в отдельное направление деятельность по раз¬витию музея, курируемая новым заместителем директора по развитию. Данное направление специализируется на разработке и привлечении внебюджетных источников фи-нансирования, связям с общественностью, работе с посе-тителями и т. д.

    фото

    В соответствии с этим в подчинение замес-тителя директора были введены новые структуры, такие как пресс-служба, отдел развития, служба гостеприимст¬ва и др. (см. рис. 12).

    Второе. В структуре управления получают распростра-нение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ, и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному началь¬нику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживает¬ся в новой организационной структуре. В качестве одного из примеров проектных групп выступает проектная груп¬па Третьяковской Галереи, организованная в 1997 г. для создания филиала музея на Крымском Валу. В ее состав вошли двадцать восемь сотрудников разных отделов — планового, технического, капитального строительства, развития, научных и др. (см. рис. 13).

    Рост числа проектных групп в музее потребовал коорди-нации их работы, что привело к созданию проектного шта¬ба. Проектный штаб представляет специально созданное управленческое звено при директоре музея, несущее ответ-ственность за управление проектами. В состав проектного штаба входят руководители проектов, численность которых является не постоянной величиной, а зависит от количества реализуемых проектов в музее. Руководители проектов пол-ностью отвечают за выполнение того или иного проекта и согласуют общие организационные вопросы с директором музея. Так, в настоящее время проектный штаб Эрмитажа, созданный в 1997 г., состоит из трех специалистов — кон-сультанта Британского Фонда «Мемориал» К. Филиппс, ве-дущего специалиста датской инженерно-консультационной фирмы «Нирас» С. Фокс и российского менеджера В. Зуева.

    Филиппс руководит проектами модернизации главного вхо¬да в музей и реконструкции левого крыла здания Главного Штаба, Фокс возглавляет российско-датский проект по ре¬конструкции систем отопления музея, а Зуев отвечает за реализацию проекта строительства Фондохранилища Эр¬митажа в районе Старой Деревни. В состав проектных групп, подчиняющихся проектному штабу, входят специа¬листы внутренних служб музея, таких как отдела капиталь¬ного строительства, службы главного инженера, отдела глав¬ного механика, отдела развития и др. (см. рис. 12).

    Рассмотренные преобразования линейно-функциональ¬ной структуры управления музеев ведут к созданию некой новой структуры. Как видно из рис. 5.1.3 и 5.1.4 эта струк¬тура отличается наличием проектных групп, которые под¬чиняются проектному штабу. Новая структура позволила российским музеям достаточно успешно решить пробле¬мы координации рабочих процессов.

    Во-первых, новая структура повысила скорость выпол¬нения капитальных работ за счет созданных проектных групп. Если в начале 1990-х гг. в исследуемых музеях за год реализовывалось не более одного капитального проек¬та, то во второй половине 1990-х гг. число капитальных проектов, реализуемых за год, увеличилось до трех-пяти проектов. К примеру, в Эрмитаже до введения новой струк¬туры в течении нескольких лет поэтапно реализовывался проект создания Фондохранилища музея, а в настоящее время, как упоминалось выше, одновременно выполняют¬ся три крупномасштабных капитальных проекта.

    Во-вторых, за счет введения подразделений, ответст¬венных за развитие новых направлений деятельности, уси¬лилась специализация работы музеев. Это проявилось в росте ряда показателей работы музеев — существенно воз¬росли доходы от коммерческих операций музеев, объемы привлеченных источников финансирования. Если в нача¬ле 1990-х гг. доля привлеченных средств и доходов от пред¬принимательской деятельности в бюджете анализируемых музеев была приближена к нулю, то во второй половине 1990-х гг. в сумме она составляла до 50% всех источников финансирования. К примеру, в Третьяковской галерее в 1991 г. привлеченные и коммерческие доходы практически отсутствовали в структуре поступлений музея. В 2002 г. эти доходы составили 39% бюджета Галереи.

    Однако, постепенно по мере роста музеев перед ними встала задача усиления организационного контроля. Кро¬ме того, диверсификация деятельности музеев и рост чис¬ла функций в организационной структуре поставили пе¬ред музеями задачи сбалансированного развития коммер¬ческих и некоммерческих направлений работы. Новая структура оказалась не в состоянии решить возникшие за¬дачи, что привело к возникновению организационных кон¬фликтов в музеях.

    Во-первых, функционирование проектного штаба ста¬ло вносить большую неопределенность в работу музея и усложнять управленческие процессы. Введение проектно¬го штаба не сопровождалось четкой разработкой его долж¬ностных обязанностей, что повлекло за собой неясности в вопросах подчинения и контроля. В частности, не были определены взаимоотношения директора и руководителей проектов, руководителей проектов и проектных групп, а также отношения руководителей проектов между собой. Неформально проектный штаб наделялся большой вла¬стью, что стало приводить к организационным конфлик¬там. Сотрудники среднего управленческого звена крайне скептически относились к отвлечению своих подчиненных для работы в проектных группах.

    Во-вторых, активное развитие коммерческих и неком-мерческих видов деятельности привело к ослаблению ко-ординации управления в музее. Различные отделы в ущерб общей политики музея стали преследовать свои собствен¬ные цели и задачи, что стало снижать преимущества дей¬ствующей структуры управления.

    Возникшие организационные проблемы потребовали от музеев дальнейших преобразований в организационной структуре. Для определения тенденций развития органи-зационной структуры музеев большой интерес представ¬ляет зарубежный опыт, в частности, опыт Метрополитен Музея.

    С конца 1970-х гг. перед Метрополитен так же, как и перед российскими музеями, крайне остро стояли вопросы преобразования существующей организационной структу¬ры, обусловленные сменой стратегии музея. Метрополи¬тен был вынужден перейти от привлечения государствен¬ного финансирования к поиску новых источников дохо¬дов, а также усилению системы контроля в музее. Смена стратегии Метрополитен была обусловлена финансовыми и организационными проблемами. Финансовый дефицит, по словам американского корреспондента М. Бейли, был вызван сокращением субсидий местных органов власти и безуспешными попытками музея в получении грантов благотворительных фондов. Организационные проблемы были связаны со слабой координацией капитальных му¬зейных работ — в 1970-е гг. Метрополитен начал реали¬зацию пяти крупных и семи средних капитальных про¬грамм.

    На тот момент структура управления музеем относи¬лась к линейно-функциональному типу (см. рис. 14). Во главе организации стоял директор, в подчинении которо¬го находились три заместителя по выставочной, образова¬тельной, финансовой и административно-хозяйственной работе. В результате произошедших изменений линейно- функциональная структура управления Метрополитена стала неэффективной в реализации новых задач музея. Это, прежде всего, проявилось в чрезмерной должностной на¬грузке директора музея. В круг обязанностей директора входили задачи управления коллекциями, руководство научно-исследовательскими и образовательными програм-мами, внутренние и международные связи, а также фи-нансовые, маркетинговые и административные вопросы.

    В данном случае проблема состояла не только в поиске специалиста, который совмещал бы в себе такие разносто¬ронние интересы, но и в том, что полноценное выполнение всех указанных обязанностей физически не под силу одно¬му человеку.

    фото

    Неэффективность линейно-функциональной структу¬ры в новых условиях заставила Метрополитен перейти к другой структуре управления, разработанной с помощью консультационной фирмы «МакКинзи». Главной особен¬ностью новой структуры является то, что наряду с дирек¬тором музея появляется должность президента. Прези¬дент, дополнительное управленческое звено на высшем уровне организационной структуры, наделяется ответст¬венностью за ряд направлений деятельности (рис. 15).

    фото

    В полномочия президента входят финансовое плани-рование, проектный менеджмент, связи с общественностью и т. д., тогда как директор отвечает за основные направле¬ния деятельности, такие как выставочная, образователь¬ная и административная работа. С введением должности президента выделяются отдельные направления деятель¬ности, которые раньше входили в финансовую, админист-ративно-хозяйственную функции и контролировались од¬ним из заместителей директора. В подчинении президента находятся пять структурных единиц — вице-президент по финансам, развитию, связям с общественностью, коммер¬ции и хозяйственной деятельности.

    Данные нововведения свидетельствуют о появлении нового типа организационной структуры музея, который можно назвать параллельным. Он основывается на разде¬лении власти на высшем уровне управления по функцио¬нальному принципу. Директор и президент несут полную ответственность за строго определенные направления дея¬тельности и обладают равными полномочиями в решении общих управленческих вопросов. Они совместно опреде¬ляют стратегию развития организации, осуществляют раз¬личные виды планирования и т. д. Назначение и снятие директора и президента, а также функции разрешения спо¬ров между ними выполняет Совет попечителей музея. В ре¬зультате, параллельная структура отличается усилением не только специализации, но и общего контроля в системе управления. Преимущества параллельной структуры от¬четливо прослеживаются на примере Метрополитен. Но¬вая структура управления позволила музею достичь ряд положительных результатов.

    Во-первых, на более высокий уровень поднялся финан¬совый менеджмент музея, что, по словам президента Мет¬рополитена Р. Л. Хитча, «позволило увеличить доходы
    музея за 1978-1983 гг. с 132 млн. амер. долл. до 178 млн. амер. долл.»

    Во-вторых, согласно Хитчу, в структуре финансиро¬вания музея доля привлеченных и коммерческих доходов увеличилась за период 1978-1983 гг. с 26% до 43%. Это стало возможным за счет развития таких направлений дея¬тельности, как маркетинг, фандрейзинг, предпринима¬тельство, находящихся в подчинении отдельных вице-пре¬зидентов по развитию и коммерции.
    Пример Метрополитен Музея не является единствен¬ным. Параллельная организационная структура управле¬ния получила распространение не только в США, но и в других странах. Так в Великобритании заслуживает вни¬мания опыт другого крупнейшего музея мира — Британ¬ского Музея. По объему и значимости коллекций, а также численности посетителей и занятого персонала Британский Музей стоит в одном ряду с Метрополитен Музеем и Госу¬дарственным Эрмитажем (см. приложение 3).

    Британский Музей, относящийся к разряду националь¬ных музеев, финансируется непосредственно Парламен¬том. В 1998 г. только прямые государственные субсидии Британского Музея составили 81% от его общих доходов, без учета дополнительной косвенной поддержки из мест¬ных и национальных бюджетов (9%). Как и Метрополи¬тен, Британский Музей был занят поисками эффективной организационной структуры управления в связи со сме¬ной в 1998 г. стратегии музея. Помимо развития научной, образовательной, выставочной деятельности, музей стал заниматься введением новых направлений работы, таких как маркетинг, проектный менеджмент и др. Кроме того, Британский Музей перешел от политики привлечения ис¬ключительно государственных средств к диверсификации источников финансирования. Смена стратегии музея, в свою очередь, была вызвана следующими факторами. Реа¬лизация крупных капитальных проектов, приуроченных к новому тысячелетию и 250-летию музея в 2003 г. (строи¬тельство нового главного входа, публичной библиотеки и учебного центра) практически приостановилась в 1998 г. из-за нехватки ресурсов. Сложившаяся ситуация вызвала серьезные претензии со стороны Министерства Культуры к политике директора музея А. Г. Андерсона и имеющей¬ся организационной структуре управления музеем.

    фото

    В Британском Музее на тот момент так же, как и в Мет-рополитене в 1970-е гг., во главе организации стоял ди¬ректор, в подчинении которого находились заместители по научной и выставочной деятельности, образовательной работе, финансам и административно-хозяйственной дея¬тельности (см. рис. 16). Это позволяет отнести данную структуру к линейно-функциональному типу.

    Неэффективность линейно-функциональной структу¬ры управления Британским Музеем Министерство Куль¬туры видело в низком уровне контроля, слабой координа¬ции рабочих процессов и др., что привело к решению о преобразовании существующей организационной струк¬туры музея. Главным нововведением стало появление в 2000 г. наряду с директором должности главного управ¬ляющего (см. рис. 17). Как и в Метрополитен, директор и главный управляющий несут полную ответственность за определенные направления деятельности и совместно при¬нимают решения по общим организационным вопросам. Согласно «Документу о сотрудничестве», принятому со¬ветом попечителей музея, «директор и главный управ¬ляющий строят свою деятельность на основе общности понимания задач и форм деятельности музея. Между ними существует разделение высших полномочий: менеджмен¬том коллекций музея занимается директор, в обязанно¬сти главного управляющего входят бухгалтерский учет, проектный менеджмент, организация коммерческой дея¬тельности музея и др. При этом если директор выраба¬тывает «общий стиль» работы музея, его общественный  имидж, то главный управляющий заботится о развитии связей с общественностью».

    фото

    В подчинении директора находятся заместители по кол-лекциям, образовательным программам, административ¬ным вопросам, а главный управляющий руководит работой управляющих по финансам и хозяйственной деятельности, связям с общественностью и развитию. Новую организа¬ционную структуру Британского Музея также можно от¬нести к параллельной.
    Параллельная структура управления не является единственным вариантом усовершенствования организа-ционной структуры музеев. В 1996 г. в Великобритании было проведено специальное исследование в области му¬зейного менеджмента под руководством сотрудника Ка¬значейства А. Эдварда. В ходе исследования были выяв¬лены такие недостатки управления британскими музея¬ми, как «консервативность», «отсутствие достаточной ясности в целях и задачах», «запутанность управленче¬ских процессов» и др. Решение проблем Эдвард видел в преобразовании организационной структуры музеев. По его рекомендациям, на высшем уровне управления музея должна сохраниться должность директора как главы ис¬полнительной власти. Но в подчинение директору, по мнению Эдварда, следует ввести четыре новые организа¬ционные единицы: финансового директора, директора по корпоративным связям и персоналу, директора по строи¬тельству и развитию, а также директора по связям с об¬щественностью (см. рис. 18).

    Тем самым в новой организационной структуре усили-валась ее функциональная специализация, однако прин¬цип единоначалия сохранялся.

    Разработанные Эдвардом рекомендации нашли положи-тельный отклик и были использованы рядом английских музеев. Так Британский Музей в свое время осуществил сле-дующие изменения линейно-функциональной структуры. В ноябре 1997 г. в подчинение директора была введена но¬вая должность — заместителя директора по администра-тивно-хозяйственной работе (см. рис. 16). Однако, с введе¬нием новой параллельной структуры в 2000 г. должность зам. директора по финансово-хозяйственной работе преоб¬разовалась в должность управляющего по финансам и хо¬зяйственной деятельности (см. рис. 17).

    фото

    Опыт применения линейно-функциональной структу¬ры Эдварда показал, что она является достаточно эффек¬тивной для музеев средних и малых размеров. Данная струк¬тура вполне обеспечивает четкую координацию управленче¬ских процессов и необходимый уровень контроля. В крупных музеях линейно-функциональная структура Эдварда пред¬стает сложной, инертной, с низким уровнем контроля (при¬мер — Британский Музей). Выделенные недостатки реша¬ет параллельная организационная структура управления.

    Как отмечает В. Д. Александер, американский специа¬лист в области музейного менеджмента, параллельная структура управления характерна только для очень круп¬ных музеев. Большинство же музеев «все еще предпочита¬ют сохранять принцип единоначалия, основываясь на том, что все растущее число директоров успешно сочетают в себе искусствоведческие и управленческие качества».

    Используя зарубежный опыт развития организацион¬ных структур музеев, можно предложить направления дальнейшего совершенствования современной структуры управления крупными музеями в России. Недостатки су¬ществующей организационной структуры отечественных музеев может решить, в частности, параллельная струк¬тура. Она дает возможность музею развивать в равном объ¬еме различные направления деятельности, как основные, так и дополнительные, а также устранить проблемы су¬бординации проектного штаба, проектных групп и т. д. Вместо проектного штаба на высшем уровне управления более эффективным видится аппарат управляющего, от¬ветственный за капитальное строительство, финансовую деятельность и вопросы развития музея. В свою очередь, повышение эффективности работы директора возможно за счет его концентрации на таких отдельных функциях, как научная, образовательная, выставочная деятельность и т. д. (см. рис. 19).

    Параллельная структура приобретает особое значение в условиях российской экономики. Она вполне отвечает таким задачам управления крупными музеями, как раз¬витие новых направлений деятельности, привлечение за¬рубежных источников финансирования и т. д. Параллель¬ная структура дает возможность активно развивать такие направления деятельности, как маркетинг, фандрейзинг, предпринимательство, обеспечивая при этом сбалансиро¬ванное развитие некоммерческих и коммерческих видов деятельности в музее. Высокий уровень организационного контроля в новой структуре управления позволяет музею поддерживать необходимый уровень координации как соб¬ственной деятельности, так и работы подчиненных благо¬творительных организаций внутри страны и за рубежом. Параллельная структура в данном случае предстает как одна из эффективных структур управления крупными му¬зеями в условиях российской экономики.

    3.
    Технология планирования в сфере культуры

    Планирование во многом занимает центральное место в системе менеджмента, поскольку предопре¬деляет направление и содержание деятельности на определенный период. Более того, финансирова¬ние, материальное и прочее обеспечение даются под конкретные планы. Содержанием запланирован-ной деятельности и возможностями ее обеспечения определяется тип организационной структуры фирмы, а значит — соответствующие требования к персоналу и в зависимости от этих требований — способы подбора, расстановки и дальнейшей рабо¬ты с кадрами, определяющими, в свою очередь, характер и способы учета и контроля. Эту связь (определение целей и путей их достижения) мож¬но представить в виде последовательности:
    •    содержание деятельности;
    •    финансирование и другое обеспечение;
    •    организационная структура;
    •    требования к персоналу;
    •    подбор, расстановка, стимулирование кадров;
    •    система учета, отчетности и контроля.

    3.1.
    Виды планов в сфере культуры

    Планы, разрабатываемые и используемые в сфере культуры, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директив- ности и сроков, на которые они рассчитаны. По содержа¬нию планируемой деятельности различаются планы куль- турно-досуговой деятельности, финансирования, повыше¬ния квалификации и т. д. Планы могут быть посвящены какому-то одному виду деятельности — в этом случае это будет тематический план, или ряду направлений работы — комплексный план или программа.
    В зависимости от уровня принятия планового решения планы различаются на федеральные, республиканские, об-ластные и краевые, районные и городские, планы учрежде¬ний и организаций, их подразделений, индивидуальные.

    В зависимости от степени директивности, т. е. обяза-тельности выполнения, различаются планы прогнозные (выражающие некоторые ориентировочные представления о планируемом периоде), рекомендательные (содержащие установочные рекомендации) и директивные (подлежащие обязательному выполнению). В директивных планах со-держится четкое определение заданий в цифровых пока¬зателях с указанием точных сроков выполнения.

    Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обяза¬тельства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стои¬мостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в сво¬ей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом обычно планируются объемы культурно- досуговой деятельности. Прогнозные планы представляют собой выявление наиболее вероятных тенденций развития сферы, сети или фирмы. Они являются теоретической пред¬посылкой принятия конкретных плановых решений дирек¬тивного и рекомендательного характера.

    В зависимости от сроков, на которые разрабатываются планы, они различаются на перспективные (среднесроч¬ные и долгосрочные) и текущие (краткосрочные и опера¬тивные). Долгосрочные планы разрабатываются на срок свыше 5 лет. В сфере культуры такие планы обычно раз¬рабатываются на федеральном и региональном уровнях (планы развития сферы, сети учреждений, долгосрочные  программы и т. п.). В таких планах указываются обычно наиболее общие показатели, характеризующие деятель¬ность учреждений на планируемый период. Среднесроч¬ное планирование охватывает период от 1 года до 5 лет (включительно) и отличается обычно большей детализа¬цией. К краткосрочным относятся планы, разрабатывае¬мые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы. В них конкретизируются задания перспективных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю.

    Поэтому краткосрочные планы называются также пла¬нами текущей работы. Текущее планирование осуществля¬ется на тех же уровнях, что и перспективное, а также на уров¬не отдельных учреждений и их подразделений. Наиболее пол¬но деятельность учреждения культуры выражается в годовых планах работы. Дальнейшая детализация и конкретизация плановых заданий достигается в квартальных, месячных (ка¬лендарных) и других оперативных планах работы. К опера¬тивным относятся планы, разрабатываемые на декаду, неде¬лю, день, а также оперативные индивидуальные планы.

    Следует различать также стратегические и тактические планы. Стратегические разработки могут конкретизиро¬ваться в отдельных программах, проектах, текущих пла¬новых документах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности. Очевидна, таким образом, центральная роль стратегии — она определяет как содержание конкретных планов, так и организацию обеспечения их выполнения, требования к контролю и персоналу. Цель стратегии — удостовериться, что фирма находит и развивает перспективные виды дея¬тельности, сокращая и сворачивая слабые.

    Следует внести некоторые уточнения в содержание по-нятий «программа», «проект» и «план». Все они относятся к плановой документации, но отличия довольно очевидны. В проекте определяется деятельность, направленная на получение некоего конечного результата, создания некото¬рого конечного продукта (диск, концерт, выставка, спек¬такль, издание). В программе координируется деятельность ряда соисполнителей, интегрируются их силы, средства на какую-то перспективу. В этом смысле программа может включать в себя множество проектов. План же определяет содержание работы конкретной структуры (фирмы, подраз¬деления, службы) на какой-то период (год, месяц, неделю, день) — при этом речь может идти о работе, связанной на этот период с реализацией нескольких проектов и программ.

    В содержании проектов и программ должны быть пред-ставлены:
    •    проблема, вызывающая необходимость разработки про-граммы;
    •    идея решения проблемы (проблем), предлагаемая в дан¬ной программе;
    •    цель (цели), т. е. конкретные представления о желае¬мом результате программы;
    •    задачи, которые необходимо решить для достижения каждой цели;
    •    содержание, т. е. перечень конкретных работ с указа¬нием сроков их выполнения и т. д.;
    •    обеспечение (финансовое в виде сметы или баланса, материально-техническое, организационное, кадровое, информационное и т. п.), необходимое для реализации программы.

    Только наличие всех этих компонентов позволяет рас-сматривать соответствующий документ в качестве програм¬мы и проекта.

    В качестве программы реализации конкретного проек¬та используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информа¬ции, оценка рынка, собранных в единый документ, даю¬щий возможность в случае его одобрения и поддержки по¬лучить кредит, а следовательно — начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

    3.2.
    Организация плановой деятельности (этапы планирования)

    Разработка любого плана или программы представля¬ет собой деятельность, организованную определенным тех-нологическим образом. С организационно-технологиче¬ской точки зрения планирование состоит из нескольких этапов, на каждом из которых решаются свои специфиче¬ские задачи. Это организационно-подготовительный этап, этап разработки проекта плана, этап согласования и ут¬верждения плана, этап пропаганды плана и организации контроля исполнения.

    ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

    На этом этапе создаются организационные условия ус-пешной плановой деятельности. Их создание предполага¬ет решение следующих задач.

    Определение круга исполнителей. Разработка планов обычно поручается наиболее квалифицированным работ¬никам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы. В ря¬де случаев, особенно при необходимости разработки мас¬штабной программы, целесообразно создать комиссию по разработке проекта плана и привлечь к участию в ней пред¬ставителей потенциальных заказчиков, общественных ор¬ганизаций, специалистов из научных, методических и об¬разовательных учреждений культуры (по согласованию или на договорной основе). При необходимости такая ко¬миссия может делиться на рабочие группы по направлени¬ям разрабатываемой программы.

    Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение. Следует помнить, что пол-ноценный план не может быть разработан в считанные дни. На выполнение серьезной разработки требуется соответст-вующее время. Так, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года.

    Информационное обеспечение. Разработка программы должна опираться на добротную информационную базу. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой инфор¬мации, на основе которой может приниматься плановое решение. Эта информация должна служить основой для анализа реального положения дел, выявления реальных материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, использования современных технологий планирования. Поэтому к предплановой информации предъявляется ряд требований, таких как объективность и достоверность, опе¬ративность и своевременность, полнота и конкретность, систематичность и т. п. В круг предплановой информации входят данные учета и отчетности, материалы прошедших проверок, директивные и нормативные материалы, науч¬ные публикации, методические материалы. В случае необ¬ходимости может проводиться специальное исследование (опросы, наблюдения, экспертные оценки и т. д.).

    Планирование предполагает наличие широкого круга разнообразной информации, в том числе и добытой своими силами. Разработка планов предполагает пользование биб-лиотеками — как специализированными, так и массовы¬ми. Более того, рано или поздно, но приходится заводить в фирме собственную библиотеку, содержащую справочные издания, адресные книги, необходимую периодику и из¬дания по профессии, отраслевые журналы, литературу по культурологическим, политическим, экологическим и дру¬гим проблемам.

    В ряде случаев, особенно при необходимости выработ¬ки стратегических решений, возникает необходимость про¬ведения специальных исследований. Они могут быть на¬правлены на изучение как внешней, так и внутренней социальной среды фирмы («внешние» и «внутренние» исследования). Речь идет об изучении каждого сектора социальной среды, а внутри каждого сектора — важных для работы фирмы его представителей: их оценки фирмы, мнения, настроения, претензии, выявление общих и про¬тивоположных интересов. Эти исследования могут прово¬диться как собственными силами, так и приглашаемыми специалистами. В первом случае можно обойтись меньши¬ми затратами, да и исследователи хорошо знакомы с про¬блемами фирмы. Но именно в силу близости к фирме они могут оказаться необъективными при анализе «неприят¬ных» для руководства проблем. Во втором случае может возникнуть необходимость преодоления недоверия и по¬дозрительности, утаивания и замалчивания фактов. Но эти трудности вполне разрешимы, и усилия по их преодоле¬нию компенсируются профессионализмом и объективно¬стью анализа и интерпретации результатов исследования.

    Следует помнить также, что решающим фактором эф-фективности исследования является четкое и ясное пред-ставление о его целях. Поэтому очень часто простое наблю¬дение может дать более содержательный результат, чем до-рогостоящее заказное исследование. Надо только четко и ясно сформулировать вопросы, ответы на которые необхо¬димо получить с помощью таких текущих наблюдений. «Смотрят все — видят немногие», — поется в одной детской песенке. Но чтобы «видеть», надо ставить себе вопросы.

    Важная информация может собираться по телефону, в каждом личном контакте, во время переговоров, публичных мероприятий, бесед. Важно систематически подводить итоги ежедневных контактов и поступающей информа¬ции, оценивать их, интерпретировать и обобщать. Любое впечатление может стимулировать поиск нетривиальных и перспективных решений. Поэтому не следует доверять своей интуиции и памяти, систематически «класть на бу¬магу» итоги таких наблюдений и обобщений. Личные на¬блюдения должны дополняться систематическим скани¬рованием (аналитическим обзором) общих и специальных публикаций, подготовкой резюме этих материалов с соот¬ветствующими комментариями. Полезно также регуляр¬но прибегать к опросам экспертов (простой опрос, метод «дельфи» и т. д.), разработке аналитических сценариев развития событий (как общего плана, так и по конкретной проблематике).
    Методика проведения предплановых исследований ни¬чем не отличается от методики проведения социологиче¬ских исследований. Этим вопросам посвящен чрезвычай¬но широкий круг весьма доступной литературы.

    Методическое обеспечение (инструктаж). Менед¬жер, организующий разработку программы, должен быть уверен, что все участники разработки правильно понима¬ют свои задачи, технологию разработки требуемого плана. Поэтому необходимо предусмотреть проведение совеща¬ний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом пла¬нирования работы других аналогичных организаций.

    В случае разработки ответственного масштабного пла-нового документа эти задачи могут быть решены с помо¬щью простой и эффективной административной процеду¬ры — изданием приказа, в котором указывается состав комиссии и ее председатель, определяются сроки разра¬ботки и дата представления проекта плана на утвержде¬ние, необходимые меры информационного и методическо¬го обеспечения.

    РАЗРАБОТКА ПЛАНА

    Этот этап также складывается из нескольких частей, связанных с решением соответствующих задач.

    Определение целей и задач на планируемый период. Целеполагание — центральная проблема планирования. Цели деятельности могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и - директивных (приказы, распоряжения) документах, они могут определяться нормами и нормативами, формулиро¬ваться в результате маркетинговых исследований и дру¬гих методов анализа, которые будут рассмотрены в следую¬щем разделе. Результатом целевого обоснования плана является формулировка не только целей, но конкретных задач, которые надо решить для их достижения, т. е. про¬грамма конкретных действий.

    Характеристика целей и задач в конкретных пока¬зателях. Показатель — краткая характеристика планируе¬мого процесса или явления, поэтому именно в показателях выражается целенаправленный характер планирования. Выбирая те или иные показатели и давая им количествен¬ное или иное выражение, мы конкретно фиксируем постав¬ленные цели и задачи. В практике планирования в сфере культуры применяются самые различные показатели. Ко¬личественные показатели характеризуют объемную сторо¬ну деятельности учреждений культуры. Такие показатели могут характеризовать деятельность (количество меро¬приятий того или иного жанра, количество посетителей, суммы необходимых средств) и развитие сети учреждений. Качественные показатели определяют эффективность ра¬боты, ее художественный уровень. Это могут быть показа¬тели содержания работы, ее тематики, используемых форм и методов, сферы влияния данной фирмы, экономичности использования фондов и ресурсов (см. также раздел об ана¬лизе эффективности).

    По способу определения различают показатели утвер-ждаемые, нормативные и расчетные. Утверждаемые пока-затели фигурируют в планах экономического и социаль¬ного развития, в планах бюджетного финансирования. Нормативные показатели определяются на основе межот-раслевых, отраслевых и местных норм и нормативов (см. раздел, посвященный нормативному методу планирова¬ния). Расчетные показатели устанавливаются самой фир¬мой, исходя из анализа конкретных возможностей и усло¬вий. По оценке различаются положительные и отрицатель¬ные показатели. Первые предполагают систематическое увеличение и наращивание работы. Отрицательные — ха¬рактеризуют те явления и процессы, которые подлежат «уменьшению», снижению и, возможно, устранению (на¬пример, дефицит определенного вида культурных услуг и ценностей). По виду планируемой деятельности показа¬тели различаются на показатели производства и потребле¬ния культурных ценностей, показатели оснащенности, финансирования, хозяйственного содержания, кадрового обеспечения и т. д.

    По характеру выражения планируемые показатели разделяются на абсолютные и относительные. Абсолютные показатели в зависимости от их экономиче¬ской природы могут быть натуральными (выражаться в штуках, комплектах, мероприятиях, количестве людей и т. п.) и стоимостными (выражаться в рублях). Относи-тельные показатели выражаются в простых, относитель¬ных и динамических процентах, долях, индексах, корре¬ляциях и т. д.

    Все эти и другие виды показателей объединяются в группы, характеризующие основные процессы в деятель¬ности учреждений культуры, и должны соответствовать показателям учета и отчетности. В противном случае на¬рушается соответствие и единство составных частей инфор¬мационного механизма менеджмента.

    Определение количественных значений планируемых показателей. Это может быть достигнуто двумя путями: с помощью аналитического или нормативного методов (см. следующий раздел).
    Обоснование реализации плана. Возможность дости¬жения поставленных целей, решения поставленных за¬дач, т. е. выполнения программы планируемых действий должна быть обоснована. Для этого может использовать¬ся балансовый метод, т. е. составление материального, стоимостного, трудового балансов (см. следующий раз¬дел). Для организационного обеспечения также могут быть использованы специальные технологии (сетевое пла¬нирование и др.).

    Оформление проекта плана. После обоснования реа-лизации проект плана может быть оформлен («положен на бумагу»). Единообразной типовой формы плана в сфере культуры нет и не может быть. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или тематический, пер-спективный или текущий, содержание планируемой дея-тельности), его назначение и т. д. Поэтому главным требо-ванием к оформлению плана может быть выдвинут следую¬щий тезис: план должен быть оформлен таким образом, чтобы в нем могли найти ответ на интересующие их вопро¬сы исполнители, заказчики и инстанции, с которыми дан¬ный план согласуется.

    Оформленный плановый материал — это всего лишь проект плана. Для того чтобы стать планом (т. е. докумен¬том), он должен быть согласован и утвержден.

    СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ ПЛАНА

    Как видно из названия этапа, на нем решаются две за¬дачи: согласования и утверждения. План согласовывается со всеми инстанциями (организациями и должностными лицами), от которых зависит его реализация. Оформляет¬ся согласование с помощью грифа «Согласовано» на по¬следней странице планового документа, где указываются согласующие инстанции и подписи представляющих их ответственных лиц. Иногда (в простейших случаях) согла¬сование оформляется в виде визирования документа. В слу¬чае масштабных планов и программ согласование оформ¬ляется в виде специального протокола согласования, при¬лагаемого к плановому документу.

    Утверждается план решением инстанции — распоряди¬теля кредита организации, чьим планом данный документ является (обычно — директором). Оформляется с помощью грифа «Утверждаю» (с указанием названия должности и фамилии ответственного лица, а также даты утверждения), который размещается в правом верхнем углу планового до¬кумента и обычно заверяется печатью. В некоторых случа¬ях утверждение оформляется специально издаваемым при¬казом.

    После утверждения план становится документом, т. е. элементом административной, финансовой, хозяйствен¬ной, трудовой дисциплины. Но плановая деятельность на этом не завершается.

    ПРОПАГАНДА И ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА

    Успех реализации плана во многом зависит от того, насколько его позиции доведены до конкретных исполни¬телей, насколько персоналу понятны и близки цели и за¬дачи, содержание конкретной деятельности. Для этого не¬обходимо предусмотреть специальную разъяснительную работу: совещания, семинары, беседы, наглядные материа¬лы и т. п. Не менее важно доведение содержания планов до партнеров, инвесторов и доноров, клиентов и потреби¬телей. В сфере культуры решение этой задачи — широкое информирование общественности о содержании планов — является необходимой предпосылкой успеха дела и поэто¬му особенно важно. В такой информационной работе мо¬гут использоваться СМИ и многообразные формы и виды технологии public relations.

    Не менее важно задать систему контроля реализации принятого и утвержденного плана. Для этого могут исполь-зоваться практически все виды и средства контроля, рас-смотренные в соответствующем разделе данного пособия.

    3.3.
    Определение приоритетов поддержки и развития культуры

    Принципиально важным вопросом для выработки и реализации культурной политики различного уровня яв¬ляется вопрос о приоритетах — определение направлений работ, нуждающихся в дополнительной поддержке, ини¬циировании. Особое значение этот вопрос имеет по отно¬шению к бюджетному финансированию, тем более — в ус¬ловиях экономического спада и кризиса.

    Проблема приоритетов включает в себя несколько во¬просов, связанных с установлением того, кто и как их бу¬дет определять. Можно выделить две крайние позиции по отношению к проблеме определения приоритетов. С неко¬торой степенью условности их можно определить как «аме¬риканский» и «постсоветский».

    «АМЕРИКАНСКАЯ» МОДЕЛЬ: ОТКАЗ ОТ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

    Об особенностях «американского» пути в управлении сферой культуры выше уже говорилось немало. Что же ка¬сается отношения к проблеме приоритетов в поддержке и развитии культуры, то в американском опыте это отноше¬ние выражается в... отказе от участия в решении такой про¬блемы. Согласно доминирующим взглядам американских теоретиков и практиков менеджмента в сфере культуры и искусства, попытки определения приоритетов, прогнозиро¬вания культурных процессов — вещь достаточно бессмыс¬ленная. Культура, творчество — самоорганизующийся и саморазвивающийся организм, возможности всякого жест¬кого рационального вмешательства в культурные процессы очень ограничены. Поэтому приоритеты поддержки и раз¬вития культуры не востребованы ни субъектами государст¬венной власти, ни тем более профессиональной элитой. Со¬гласно принципу «длинной руки», о котором уже говори¬лось, государство осуществляет только общерегулирующую функцию (законодательство и налогообложение), а непо¬средственная поддержка до 1965 г. осуществлялась исклю¬чительно многообразными негосударственными фондами (каковых в США насчитывается свыше 25 000), в кото¬рых аккумулируются средства из различных источников.

    В 1965 г. администрацией президента Л. Джонсона был соз¬дан механизм государственных отчислений на культуру и искусство. Были созданы Национальный фонд искусств, распределяющий гранты для художников и некоммерче¬ских организаций сферы культуры и искусства, Националь¬ный совет по искусствам, поддерживающий развитие раз¬личных видов искусств, этнические искусства и ремесла, музейное дело, художественное образование, СМИ и т. п., Национальный гуманитарный фонд, поддерживающий ис¬следования в гуманитарной сфере (история, философия, ли¬тературоведение, лингвистика, право, этика, история ис¬кусств и т. д.). Кроме того, действуют советы штатов по ис¬кусству, а также Гуманитарные советы штатов. Программы по культурному обмену, гастроли, продолжение образова¬ния за рубежом поддерживаются также государственным информационным агентством ЮСИА.

    Распределение средств производится советами этих организаций, их экспертными советами, в которые входят авторитетные представители соответствующей профессио-нальной среды. Поддержка обычно оказывается в соответ¬ствии с принципом «мэтчинг грантс» в пропорции 1:3 («Дам тебе доллар, если ты найдешь еще три»), но не более 25% общей стоимости проекта.

    Такой подход имеет ряд существенных резонов. Во-пер¬вых, он адекватен специфике сферы культуры. Во-вторых, он соответствует принципам и традициям демократии в выработке и принятии конкретных решений в такой пуб¬личной сфере, как сфера культуры и искусства. В-треть¬их, он снимает с чиновников ответственность за характер непосредственного распределения финансовых средств.

    В-четвертых, деньги получают те, кто за ними обратился, написал заявку, обосновал необходимость именно такой суммы средств и т. д. Последнее соображение особенно ин¬тересно. Можно разработать (в том числе с помощью высо¬кой науки) систему приоритетных направлений работы, спрограммировать эту работу, которая на поверку окажет¬ся невостребованной, оставшись «плодом больного вооб¬ражения» теоретиков-разработчиков. Но если кто-то пи¬сал заявку, работал над сметой, согласовывал документы и материалы, короче говоря, «бегал» по этому поводу, зна¬чит эта работа, предусмотренная заявкой, как минимум, кому-то нужна. Соображение на уровне здравого смысла, но этим-то и известен американский менеджмент.

    Такой подход определяет общемировую тенденцию управ-ления сферой культуры — даже во Франции (классическом примере «романского», т. е. в изрядной степени централизо-ванно-государственного регулирования культурного разви¬тия), еще при администрации социалиста Ф. Миттерана, были приняты решения по постепенной децентрализации этого регулирования с широким заимствованием именно аме-риканского опыта.

    Этот опыт, однако, соответствует ситуа¬ции стабильного общества со зрелой рыночной экономикой, традициями развитой демократии. В нестабильном общест¬ве, каковой является современная Россия, с экономикой, находящейся в кризисном переходном состоянии, «амери-канский» подход полностью и в чистом виде заимствован быть не может. Лишь по мере стабилизации экономики, формирования тканей гражданского (т. е. независимого от государства) общества, формирования инфраструктуры некоммерческих организаций — можно постепенно за-имствовать компоненты этой технологии. Кроме того, не в российских традициях социального управления полностью отказываться от определения приоритетов, главных направ-лений, акцентов в этом управлении. Ситуация усугубляется истощенностью бюджета — в этой ситуации особенно важно определить приоритетные направления развития культурной жизни, которые нуждаются в государственной поддержке деньгами и организационно. Это напоминает ситуацию с па-дающим лифтом — главное прекратить падение, зафиксиро-вать лифт в каком-то положении, затем предпринимать в оп-ределенной последовательности действия по устранению ава-рии и обеспечению дальнейшей успешной работы лифта.

    «ПОСТСОВЕТСКАЯ» МОДЕЛЬ: «НАУЧНО ОБОСНОВАННЫЕ» ПРИОРИТЕТЫ

    Примером успешной реализации «постсоветской» мо¬дели стал опыт Ленинградской области.

    Министерством культуры области в 1991 г. была инициирована раз¬работка Комплексной перспективной программы сохранения и развития сферы культуры Ленинградской области. В основе программы лежало масштабное исследование состояния областной сферы культуры (демо¬графическая ситуация, проблемы молодежи, состояние сети учреждений культуры и т. д.), в котором на договорных условиях приняли участие ве¬дущие социологи, культурологи, экономисты Санкт-Петербурга и Москвы. В программе не только описывались итоги исследования, но и определя¬лись главные проблемы поддержки и развития культурной деятельности, конкретные меры по решению этих проблем и экономическое (финансо¬вое) обеспечение, необходимое для осуществления всех этих мер. На этапе разработки конкретного содержания собственно программы дейст¬вий активное участие в работе приняли специалисты самого Министерст¬ва, ведущие работники культуры — практики.

    Полученный весьма объем¬ный программный документ был оформлен в виде брошюры, прошел на-учную экспертизу и, в конечном счете, полностью оправдал немалые затраты на разработку, а также стал единственной отраслевой програм¬мой, успешно прошедшей сессию областного совета, утвержденной сес¬сией и получившей, таким образом, обеспечение из областного бюджета. Более того, с ее помощью были получены дополнительные ассигнования на развитие сферы культуры области из областного бюджета. Причем каждый раз руководство Министерства аргументировало свою позицию ссылками на материалы исследования, т. е. научную обоснованность обо¬значенных в программе приоритетов. В итоге, в 1992-1993 гг. Ленинград¬ская область была единственным регионом России, в котором, при зако¬нодательной 6%-й норме бюджетного финансирования (нигде больше до сих пор не обеспеченной!), объем финансирования сферы культуры дос¬тигал 7,2% областного бюджета.

    В настоящее время многие, если не все российские ре¬гионы имеют или разработали программы поддержки и развития сферы культуры. Однако большинство из них не имели серьезных практических последствий, представляя, в лучшем случае, теоретический интерес, и иногда даже не оправдывали затрат и усилий на их разработку. Успех такого пути во многом предопределяется добротностью проведенного исследования, авторитетностью тех специа¬листов, которых удалось привлечь к его проведению, а круг таких специалистов весьма ограничен. Кроме того, разра¬ботка местной программы даже авторитетнейшими специа¬листами со стороны всегда является «передачей техноло¬гии через улицу», когда местные работники культуры должны реализовывать не ими предложенные решения.

    В этом случае неизбежно возникает та или иная степень сопротивления, тормозящего или даже сводящего на нет реализацию программы. Сопротивление может возникнуть и со стороны общественности, граждан и населения, мне¬ния которых также не спросили. Кроме того, единовре¬менно выработанная система приоритетов лишена пла¬стичности (ситуация может резко измениться в течение уже ближайшего года). Недаром срок эффективности та¬ких программ обычно не превышает двух лет.

    О том, как можно быстро и эффективно разработать полноценный программный документ, будет говориться в данной главе чуть позже. Пока же стоит заметить, что аб- страктно-аппаратно-кулуарный вариант даже добротной теоретической разработки системы приоритетов развития сферы культуры вряд ли является в наши дни эффектив¬ным и оправданным.

    «ОБЩЕСТВЕННО-ГОСУДАРСТВЕННАЯ» МОДЕЛЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

    Применительно к российским условиям более успеш¬ным представляется «смешанный» вариант, объединяющий в себе определение приоритетов с использованием элемен¬тов «американского» подхода. Иногда такой путь называют «общественно-государственной системой» управления сфе¬рой культуры, поскольку в нем происходит диверсифика¬ция (распределение) ответственности в принятии решений между государственными инстанциями и общественностью (профессиональной и гражданской). В наиболее явном и упорядоченном виде этот подход был реализован в Санкт- Петербурге.

    Этот опыт содержит выстроенную систему процедур принятия реше¬ний по поддержке и развитию сферы культуры. Прежде всего это ежегод¬ные общегородские Слушания проблем развития культуры и искусства. В Слушаниях принимают участие руководители учреждений культуры, твор¬ческие союзы, общественные организации, действующие в сфере культу¬ры, инициативные группы и т. п.

    Слушания имеют две цели. Первая— «выслушать всех»: в Петер¬бурге много учреждений культуры, чрезвычайная степень концентрации творческой интеллигенции, инициативных групп, вопросы культурной жизни находятся под особенно пристальным вниманием общественности — по¬этому очень важно «выпустить пар» оценок, идей, критики и т. д., достичь определенной степени общественного консенсуса. Вторая цель — тоже конструктивная — на основе общественного мнения и идей специалистов определить проблемы и приоритеты поддержки и развития культурной жизни на ближайший год. Обычно Слушания проводятся в городском куль¬турном центре (дворец Белосельских-Белозерских) в течение двух дней. Хорошо зарекомендовали себя различные формы проведения Слуша¬ний: серия параллельно проводимых «круглых столов» («Культура и дети», «Культура и деньги», «Культура и бизнес», «Негосударственная и неком-мерческая сфера культуры», «Культура и творчество», «Санкт-Петербург, человек, культура», «Культура и образование» и т. д.), непрерывный двух-дневный семинар и т. п.

    По итогам Слушаний принимаются рекомендации, содержащие пе¬речень предложений, адресованных различным инстанциям городской и федеральной власти, и, самое главное, перечень приоритетных направ¬лений поддержки и развития городской культуры. Эти рекомендации ут¬верждаются решением Коллегии Комитета по культуре и приобретают, таким образом, директивный характер (решения Коллегии обязательны для руководства Комитета). Приоритеты, определенные рекомендация¬ми Слушаний, выступают в качестве основных направлений поддержки и развития сферы культуры города и соответственно им рассматриваются все поступающие в Комитет по культуре заявки и инициативы на финан¬сирование из бюджетных средств Фонда развития культуры и искусства.

    Если сумма заявки не очень значительна, она носит разовый харак¬тер и не нуждается в экспертизе, то вопрос о ее финансировании решает¬ся после рассмотрения сотрудниками соответствующего отраслевого от¬дела Комитета. Для оперативного финансирования таких заявок выделя¬ется не менее 10% фонда. Если речь идет о длительной масштабной программе, она поступает на экспертизу в соответствующий Обществен¬ный совет Таких советов при Комитете по культуре имеется свыше деся¬ти: Театральный художественный совет, Совет директоров художествен¬ных школ, Научный совет, Музейный совет, Библиотечный совет ит. д. В состав советов входят авторитетные и ведущие представители соответст¬вующей профессиональной среды. Председатели советов входят в Кол¬легию Комитета.

    Вопрос о финансировании программ и проектов поддержки и разви¬тия сферы культуры рассматривается на заседаниях коллегии раз в квар¬тал. На этих заседаниях Коллегии, во-первых, заслушивается отчет Коми¬тета об использовании упоминавшейся резервной части фонда и, во-вто¬рых, информация председателей общественных экспертных советов о принятых и рекомендуемых заявках. После обсуждения этой информа¬ции и обмена мнениями принимается решение Коллегии, на основании которого Комитетом по культуре заключаются договоры с заявителями. Система процедур принятия решений по поддержке и развитию сферы культуры изображена на рис. 20.

    Подобная процедура может показаться несколько гро-моздкой, но зато она достаточно четко выстраивает выра¬ботку решений, позволяет учесть общественное мнение и даже опереться на него. Она достаточно гибка и пластична (в течение года ситуация в культурной жизни может изме¬ниться весьма существенно). В данной модели использу¬ются элементы «американского» подхода: общественные экспертные советы, распределение средств с активным участием профессиональной общественности и граждан¬ского общества.

    Рис. 20
    Система процедур принятия решений

    Вместе с тем опыт реализации этой модели позволил выявить ряд вопросов, решение которых позволяет гово¬рить о дальнейшем совершенствовании общественно-госу¬дарственной системы управления сферой культуры.

    Прежде всего это касается формы заявок. В них долж¬ны быть обозначены не только авторы заявки, но также ее название и сумма. Эта сумма должна быть обоснована сметой. И не просто затратной сметой, как это бывает чаще всего. В условиях ограниченных бюджетных средств важ¬но инициировать привлечение внебюджетных средств. Заявители же склонны бежать по короткой дорожке — за бюджетными средствами в Комитет по культуре на по¬крытие всех расходов проекта или программы. Поэтому таким заявителям все чаще приходится отвечать на во¬просы: а к кому они еще обращались за поддержкой, или комитет — это первая и последняя инстанция, кто и сколь¬ко средств уже выделил или выделяет на проект, имеют¬ся ли гарантийные письма такой поддержки? Фактиче¬ски речь идет о принципе «мэтчинг грантс» — бюджет-ные средства слишком ответственны и их слишком мало, чтобы их раздавать по чисто затратной смете. Их следует выделять либо на инициирование (первоначальную «рас¬крутку») проекта, либо на очень конкретные нужды, на которые не найдены средства из других источников («то¬чечное бюджетное донорство»).

    Кроме того, практика продемонстрировала нередкие случаи «двойного финансирования» заявителей. Напри¬мер, программа получила бюджетную поддержку. Про¬граммой предусмотрена подготовка спектакля (премьеры), или концертной программы, или издания каталога, книги и т. п. Но билеты на премьеру или концерт продаются, кни¬га или каталог продаются тоже. Кому идет выручка? В кар¬ман ушлому заявителю?! Он умудряется получить двой¬ное финансирование, причем в обоих случаях фактически из кармана налогоплательщика (опосредованно — через бюджет и непосредственно — через наличную плату). По¬этому встал вопрос о подаче заявки в форме, приближен¬ной к бизнес-плану. В ней должны быть указаны не только необходимые расходы, но и возможные доходы, характер их распределения. Комитет по культуре, как держатель бюджетных средств, вправе выдвигать условия о полном или частичном возврате выделенных средств, другие воз¬можные условия — например, о бесплатности нескольких спектаклей или концертов, передачи части тиража в биб¬лиотеки бесплатно и т. п. Эти условия должны быть внесе¬ны в договор с заявителем. Иначе говоря, требуется тща¬тельная менеджментная и маркетинговая проработка ка¬ждой программы.

    Встал вопрос и о выделении квот, в пределах которых должен определяться в своей экспертизе каждый общест¬венный совет. Без таких квот решения советов очень часто носят не очень ответственный характер («Хороший про¬ект — поддержим его, и этот проект — тоже хороший, и этот...») и «резать по живому», укладываясь в пределы ре¬ального фонда развития культуры и искусства, приходит¬ся прямо на коллегии Комитета.

    И, наконец, встал вопрос об информировании профес-сиональной среды сферы культуры и общественности — о самой возможности подачи заявок, процедуре их рассмот¬рения, информировании потенциальных спонсоров о пер¬спективных и интересных проектах, нуждающихся в под¬держке. Требуется также и дополнительная работа с зая¬вителями по доработке заявок, их обоснованию, должному оформлению и т. д.

    Эти проблемы и необходимость их решения являются результатом не абстрактных домыслов и соображений, а результатом нескольких лет действия реальных процедур принятия решений по бюджетной поддержке развития культурной жизни. Их решение позволяет говорить об оп-тимальном режиме работы системы.

    С 1995 г. Слушания были заменены Расширенным засе-данием общественных советов Комитета, что не изменило сути дела, но явилось выражением традиционной аппарат¬ной ментальности нового руководства Комитета (расширен¬ные заседания как аналог приснопамятных партхозакти¬вов). От элементов этой системы отойти уже просто невоз¬можно — они вошли в практику культурной жизни. Не случайно петербургский опыт вызвал интерес у других ре¬гионов и начинает постепенно тиражироваться (Архангель¬ская область, Республика Коми, Пермская область и др.).

    3.4.
    Культурные программы как метод управления

    РОЛЬ, ЗНАЧЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРНЫХ ПРОГРАММ

    Выше уже говорилось о программном финансировании в сфере культуры. Все более широкое применение куль¬турных программ в управлении сферой культуры имеет несколько причин.
    Во-первых, это, разумеется, новые условия хозяйство¬вания в сфере культуры, которые с 1989 г. потребовали конкретной технологии освоения, как минимум, части бюджетных средств (социального заказа). Распростране¬ние договорной дисциплины на бюджетное финансирова¬ние культурной деятельности потребовало выработки со¬ответствующего типа документа, определяющего содержа¬ние, сроки и другие условия работ по договору. Таким документом и является программа.

    Во-вторых, необходимость привлечения финансовых средств из различных источников и других форм поддерж¬ки — задача чрезвычайно характерная и типичная для некоммерческой деятельности — также потребовала со¬ответствующий документ, «под который» можно привле¬кать финансы и другие средства. Программа решает и эту задачу.

    И, наконец, в-третьих, программный подход — харак-терная черта современного менеджмента вообще. Допол¬няя разработку отраслевых и территориальных планов, он как бы задает планированию «третье измерение», позво¬ляя координировать усилия различных партнеров и соис-полнителей, вне зависимости от их ведомственной принад-лежности и места расположения.
    Следует подчеркнуть одно важное для сферы культу¬ры обстоятельство. Даже применительно к бюджетным средствам программа является экономическим методом управления. Средства на программу выделяются не в виде дотации (финансирования существования структуры, уч¬реждения культуры), а на конкретную деятельность.

    Ина¬че говоря, программа позволяет получать бюджетные сред¬ства в хозрасчетной «упаковке» (договор, смета, промежу¬точные и итоговый акты сдачи-приемки). В этом смысле программа является экономической (конкретная смета, обосновывающая возможность реализации деятельности) и правовой (в виде договора) гарантией защиты интересов конкретных групп населения и потребителей. Более того, культурные программы и соответствующие договоры явля¬ются экономическими и правовыми гарантиями защиты интересов профессиональной среды работников культуры. Профессионалу (если только он профессионал) всегда луч¬ше работать на конкретный договор, а не на абстрактные функции за дотацию. Этим же договором под программу защищаются его права как исполнителя.

    ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КУЛЬТУРНЫХ ПРОГРАММ

    Технология разработки культурных программ должна давать ответ на ряд вопросов.
    1.    Кому и зачем нужна конкретная программа?
    2.    Какая необходима программа (по объему и содержа-нию)?
    3.    Кто будет разработчиком программы?
    4.    Как будет разрабатываться программа?
    5.    Кто будет реализатором программы?
    6.    Каким образом будет организована реализация про-граммы?

    С технологической точки зрения особый интерес — сво¬ей масштабностью, трудоемкостью разработки — представ¬ляют региональные перспективные программы поддержки и развития сферы культуры. Поэтому дальнейшее изло¬жение ориентировано на разработку программ именно это¬го типа.

    1.    Кому и зачем нужна программа? В принципе, заказ¬чиком разработки культурной программы могут быть са¬мые различные социальные субъекты (органы власти, об¬щественные организации и т. п.). Однако чаще всего необ¬ходимость в разработке программы возникает у местных органов государственного управления, нуждающихся в определении приоритетов развития культурной деятель¬ности в регионе на определенную перспективу. Разработ¬ка программы может быть обусловлена также необходи¬мостью координации и интеграции сил и средств различ¬ных субъектов для решения какой-то общей комплексной задачи (например, культурная программа Игр Доброй воли или Олимпийских игр). Кроме того, культурная програм¬ма является важнейшим условием и предпосылкой при-влечения средств из различных источников, дает конкрет¬ный материал для организации рекламной деятельности, PR и т. д.

    В любом случае заказчик программы должен четко и ясно отдавать себе отчет в том, какого рода программный документ и для чего он намерен получить, и принять по этому поводу решение. Отсутствие воли, неясность наме¬рений очень часто обессмысливают разработку.

    2.    Какая программа необходима? Выше уже, фактиче¬ски, были рассмотрены два крайних варианта культурной программы. Один — в «американском» духе — «мягкий» вариант (реализованный также в описанном петербургском опыте) сводит программу к совокупности поступивших зая¬вок и проектов. Эти заявки могут «раскассироваться» по определенным блокам (направлениям), различение кото¬рых носит скорее технически-вспомогательный, чем прин-ципиальный характер.

    Другой — «жесткий» — в духе описанного «постсовет¬ского» опыта Ленинградской области предполагает тру¬доемкое исследование, конкретизацию приоритетов в рас¬писанные по конкретным срокам виды работ на перспек¬тиву.

    Следует только помнить, что в любом варианте мате¬риалы как «большой» программы (в «жестком» вариан¬те), так и конкретные проекты в рамках схемы приорите¬тов (в «мягком» варианте) должны иметь не только полное рабочее исполнение, включающее подробно прописанные проблему, идею, цели, задачи, содержание, обоснование обеспечения, схему контроля реализации и т. п. Необхо¬димо также иметь аннотацию программных документов, их краткий вариант для использования в качестве разда¬точного, рекламного материала, используемого в PR-ак- циях продвижения программы.

    3. Кто будет разрабатывать программу? Разработ¬кой программы могут заниматься непосредственно сами работники аппарата управления соответствующего госу¬дарственного органа. И вроде бы, кто лучше них владеет материалом, знает проблемы и т. д.? Опыт, однако, пока¬зывает, что у такого пути имеются существенные недос¬татки. Во-первых, разработка перспективной программы требует серьезного отвлечения от текущих дел, что зачас¬тую не идет на пользу ни текущим делам, ни разработке. И, во-вторых, чиновник, остающийся в кругу хорошо ему знакомых текущих проблем, с большим трудом может вый¬ти за их горизонт, что принципиально необходимо при та¬кой разработке.

    Поэтому в высшей степени целесообразно привлекать для такой разработки независимых специалистов, хорошо ориентирующихся в современных культурных процессах, их динамике, местных особенностях и традициях. Опыт показывает, что небесполезным оказывается привлечение специалистов из гуманитарных вузов, научных центров. Однако полностью перепоручать разработку сторонним специалистам не следует — разработка может оказаться излишне абстрактной и утопичной, вариантом безответст¬венного прожектерства, игрой ума, представляющей, в лучшем случае, теоретический интерес — не более. Поэто¬му в группу разработчиков обязательно должны войти так¬же местные работники культуры — как наиболее опытные и компетентные из них, так и молодые, инициативные и перспективные специалисты. Существенно облегчит раз¬работку полноценной программы, а главное — последую¬щую реализацию, привлечение к ее разработке представи¬телей местной законодательной и исполнительной власти (депутатов — членов комиссии по культуре, ведущих чи¬новников соответствующих служб), а также представите¬лей общественности (творческих союзов, общественных организаций), ведущих журналистов, интересующихся про¬блемами местной истории, традиций и культурной жизни.

    Организационно привлечение всего этого круга лиц может быть оформлено в виде комиссии по разработке про¬граммы, создания временного трудового коллектива и т. д. С активными участниками разработки могут быть заклю¬чены конкретные договоры подряда, трудовые соглаше¬ния, договоры на куплю-продажу интеллектуальной соб¬ственности и т. п. Иногда целесообразно оформление груп¬пы разработки проводить через другую организацию, что позволяет привлечь на хоздоговорной основе специали¬стов — представителей заказчика.

    4. Как будет разрабатываться программа? Этапы раз-работки проекта или программы, в принципе, стандарт¬ны, те же, что были рассмотрены выше. Однако, имеется и специфика.
    Сама разработка проекта и программы должна начи-наться с определения проблемы (проблем), на решения ко¬торой будут направлены действия, определяемые данным документом. Это могут быть наши творческие проблемы. Но лучше исходить из осознания более общих проблем: со¬циальных (незащищенность каких-то групп населения, молодежные проблемы), экономических (проблемы разви¬тия бизнеса — мелкого, среднего и крупного), политиче¬ских (выборы), медицинских (профилактика СПИДа, борь¬ба с наркотиками) и т. п.

    Главное — понять, в решении каких реальных про¬блем региона мы можем принять участие, кем мы можем быть востребованы, встроиться в решение этих общих проблем. Понимание реальных проблем выводит иногда на неожиданное социальное партнерство, открывает пер¬спективы привлечения дополнительных ресурсов (см. раз¬делы о вкладе сферы культуры в социально-экономическое развитие и о ресурсах сферы культуры). Информацию об этих проблемах могут давать СМИ, распорядительные до¬кументы и специальные исследования. Проект, предназна¬ченный для решения ряда проблем, нуждается в ясной и четкой формулировке для придания ему убедительности, актуальности и значимости. Он перестает быть нужным только нам, фактом только нашей биографии. В нем ока¬зываются учтенными интересы потенциальных доноров, что обеспечивает реальную и прочную общность интере¬сов, облегчает не только привлечение средств, но общую реализацию проекта или программы.

    Следующим шагом в разработке проекта или програм¬мы является формулировка общей идеи проекта или про¬граммы. Это могут быть и наши творческие замыслы и идеи, и идеи организационного плана. Однако, креатив креативом, но более реальным будет проект, если он будет направлен на решение выделенных ранее реальных про¬блем. Действительно, в чем может состоять идея нашего участия в решении социальных и прочих проблем? Это может быть организация серии концертов, праздника, кон¬курса, фестиваля и т. п. Иначе говоря, речь идет о конкрет¬ной форме работы, комплексе мероприятий или акций. Понимание этого может дать новые и дополнительные им¬пульсы, стимулирующие нашу творческую интуицию.

    Товары и услуги в сфере культуры многомерны, напо¬миная то ли матрешку, то ли луковицу, а скорее — «жем¬чужину», состоящую из многих слоев «перламутра»: вдох¬новения и амбиций художника, удовольствия потребите¬лей, подтверждения их статусных амбиций и престижей, рекламные и имиджевые интересы спонсоров, карьерные амбиции чиновников и т. д.

    Только после этого можно приступать к формулировке цели или (целей) программы или проекта, т. е. описанию конкретного желаемого результата. Для этого могут ис¬пользоваться специальные методы целевого обоснования (см. раздел о методах планирования).

    Из сказанного очевидно, что разработка может вклю¬чать в себя анализ состояния сферы культуры в регионе, проведение специального исследования (опросов, анкети¬рования, наблюдений, контент-анализа документов и прес¬сы), проведение семинаров, конференций и т. п. Такой путь, однако, серьезно задерживает разработку и повыша¬ет ее стоимость. На основе исследований (по которым пред¬ставляется аналитический отчет) надо выработать рекомен¬дации, и только на их основе — собственно проектную часть программы.

    Существенно повышает эффективность и результатив¬ность разработки технология апробационно-поисковых де¬ловых игр, хорошо зарекомендовавшая себя на практике. С ее помощью можно в сжатые сроки, за счет интенсивной работы не только получить содержательный программный документ, но и сформировать группы поддержки и реали¬зации этой программы. Центральными моментами приме¬нения этой технологии являются определение состава уча¬стников игры и ее сценария. О круге участников уже было сказано подробно (специалисты, работники культуры, пред¬ставители общественности и т. д.). Оптимальным является проведение игры примерно с 25 участниками. В этом слу¬чае можно сформировать полноценные команды (5 команд по 5 человек) и организовать их конструктивную работу.

    Сценарий проведения игры может включать следую¬щие этапы.
    1)    Определение места и времени проведения игры. Пол-ноценная игра занимает 2-3 дня. Поэтому целесообразно участников игры оторвать от привычных дел, чтобы они могли активно участвовать в разработке практически в те¬чение всех суток. Обеспечить это можно вывозом участни¬ков игры в пригородную зону, например, на базу отдыха, отвлекая их тем самым на время не только от текущих про¬изводственных, но и от прочих дел и забот.
    2)    Формирование первоначальных (стартовых) команд, в которых участники обычно работают первый день. Опыт показывает, что первоначально участникам легче входить в игровой рабочий режим в командах, сформированных по профессиональной принадлежности (музейные работники, библиотечные работники, учебные заведения, обществен¬ные организации, органы управления и т. д.). Кроме того, с такими командами легче решить первоначальные задачи игры (определение основных проблем, приоритетов и т. п.). Сценарием могут предусматриваться самоопределение ко¬манд (названия, девизы, конкурсы приветствий и т. п.).
    3)    Уже в игровом режиме команды участников (в каче¬стве выполнения заданий) должны сформулировать: а) ос¬новные проблемы данного региона или организации, б) ха¬рактеристику уникальной неповторимости культурного потенциала региона или организации, в) приоритетные направления поддержки и развития сферы культуры. Вы¬полнение каждого задания сопровождается обсуждением, дискуссией, взаимной критикой или поддержкой, подве¬дением итогов. По итогам выполнения каждого задания может быть предусмотрено присуждение различных при¬зов. Выполнение последнего задания позволяет перефор¬мировать команды — уже не по профессиональной принад¬лежности, а по заинтересованности в том или ином при-оритетном направлении.
    4)    В новом составе участники получают задание на раз-работку конкретных проектов по реализации отдельных направлений поддержки и развития сферы культуры ре¬гиона на ближайшую перспективу. Выполнение этого за¬дания (обычно на него уходит второй день игры) может быть также разбито на этапы с промежуточной и завершающей взаимной экспертизой и подведением итогов.
    5)    Поскольку все задания деловой игры выполняются с использованием схем, рисунков, диаграмм, подготов¬кой текстов, — материалы игры после их обобщения и оформления представляют конкретное содержание необ¬ходимой программы. Однако собственно оформление про¬граммы уже представляет собой во многом техническую процедуру.
    Проекты (программы) выполняют ряд функций:
    •    представления о способе реального решения социаль¬но значимых проблем;
    •    обязательства участников решения этих проблем;
    •    убеждение возможных социальных партнеров и доно¬ров в необходимости участия в проекте (программе). Они должны отвечать ряду требований:
    •    демонстрировать профессионализм разработчиков;
    •    демонстрировать привлекательность, преимущества и достоинства этого проекта;
    •    быть конкретными, измеряемыми и реалистичными;
    •    давать ясное представление о конечном результате;
    •    учитывать реальное время и реальные ресурсы, необ-ходимые для осуществления.
    Этим обусловлены особенности проектов и программ как специфической плановой документации и требования к их оформлению. В наиболее общем и укомплектованном виде проект (программа) содержат:
    •    титул, в котором указываются: название проекта; на¬звание организации и ее юридический статус; рекви¬зиты (адрес, телефоны, факс, e-mail); фамилия, имя, отчество и реквизиты руководителя организации; гео¬графия проекта; срок реализации (начало и окончание); общая сумма бюджета проекта;
    •    краткую аннотацию: кто (организаторы), для кого (ау-дитория), что (основное содержание) делает;
    •    обоснование актуальности проблем, идеи их решения;    • налоги и единый социальный налог от общей суммы
    •    цели и задачи проекта;    зарплаты;
    •    подробное описание проекта: стратегия, механизмы;    • прямые основные расходы: аренда, оборудование, рас-
    •    организационный план: рабочий план-график;    ходные материалы, командировочные, транспортные
    •    ожидаемые результаты и механизм (методика) их    расходы, затраты на связь, типографские услуги и т. д.;
        оценки;    • непрямые расходы;
    •    дальнейшее развитие проекта (программы), перспек-    • натуральные вклады, в том числе — добровольческий
        тивы дальнейшего финансирования и долгосрочный    труд;
        эффект от реализации;    • сумма уже изысканных средств, в том числе — собст-
    •    бюджет (смету) проекта (программы).    венных.
        Повысить привлекательность проекта и шансы на его    Кроме того, к бюджету прикладывается детальный рас¬
    поддержку и финансирование может ряд факторов:    чет каждой из статей.
        1) социальная значимость проекта, включая:    К проекту (программе) могут прикладываться допол-
    •    актуальность решаемых проблем;    нительные материалы и документы:
    •    долгосрочность перспективы значимого результата;    • сопроводительное письмо;
    •    возможность дальнейшего самостоятельного развития;    • заверенные копии устава организации, регистрации,
    •    уникальность (идеи, реализации);    присвоенных кодов, бухгалтерского баланса за послед-
    •    общественный резонанс проекта, в том числе в СМИ;    ний год, отчета об аудите;
        2) политическая привлекательность, включая:    • протокол создания творческого коллектива;
    •    созвучие проекта актуальным политическим пробле-    • резюме (CV) участников проекта;
        мам, присутствие в них ангажированности (в некото-    • не менее двух рекомендаций (ФИО, должности, рекви-
        рых случаях этот критерий носит обратный характер —    зиты рекомендателей);
        когда привлекательна именно политическая неангажи-    • письма поддержки;
        рованность проекта);    • прочие материалы (фотографии, видеозаписи, CD, DVD
    •    политкорректность, отсутствие дискриминации отдель-    и т. п.).
        ных групп населения;    5. Кто и как будет осуществлять программу? Посколь-
    •    партнерство как стратегия, развитие и укрепление со-    ку к участию в игре привлекались специалисты-практики
        циального партнерства как фактора формирования гра-    сферы культуры и сопряженных с нею сфер деятельности,
        жданского общества;    между ними в процессе игры сложились определенные кон-
        3) финансово-экономическая привлекательность, в том    такты и даже сотрудничество на стадиях поиска решения
    числе:    реальных проблем, выработки конкретных проектов таких
    •    экономическая эффективность (малое время и малые    решений, то одним из важных результатов игры является
        ресурсы);    не только получение проекта программного документа, но
    •    встречное финансирование;    и формирование инициативных групп, коллективов едино-
    •    некоммерческий характер проекта;    мышленников, что зачастую решающим образом сказыва-
    •    творческое использование имеющихся собственных    ется на ходе и результатах внедрения программ.
        ресурсов.    Собственно проект программы после его оформления
        Бюджет проекта, помимо общей суммы, должен содер-    должен пройти традиционные стадии согласования и ут-
    жать следующие статьи:    верждения. Целесообразно также провести презентацию
    •    оплата труда — отдельно штатных и привлекаемых    программы с широким привлечением СМИ.
        работников и специалистов;    Однако успех дела в реализации проекта или програм-
    •    гонорары (с обоснованием необходимости выплаты);    мы в конечном счете, разумеется, прежде всего зависит от

    258 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ    3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 259

    средств, аккумулированных для ее осуществления. Реше¬ние этой важнейшей задачи отнюдь не сводится к борьбе за выделение бюджетных средств и предполагает интенсив¬ные усилия в духе фандрейзинговой технологии.

    3.5.
    Методы планирования

    В настоящее время в сфере культуры сложилось не¬сколько групп методов планирования. Каждая из этих групп позволяет решать специфический класс задач и не имеет универсального характера. Более того, как это было показано в предыдущем разделе, полноценное планирова¬ние предполагает систематическое использование различ¬ных методов, в зависимости от задач, решаемых на кон¬кретном этапе разработки.

    АНАЛИТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

    Эти методы планирования называются также метода¬ми экстраполяции, так как они связаны с выявлением тен¬денций, действовавших в предшествующий период, фак¬торов, определявших развитие этих тенденций, и предпо¬ложении, что эти тенденции и факторы будут действовать и в планируемый период. Поскольку центральным момен¬том аналитического планирования является анализ содер¬жания и итогов предшествующего периода, иногда его на¬зывают также планированием «от достигнутого уровня». В определенном смысле нет и не может быть планирова¬ния, так или иначе не опирающегося на анализ достигну¬того уровня. Проблема заключается в добротности и досто¬верности технологии анализа этого уровня.
    Спектр методов такого анализа чрезвычайно широк: от простого переписывания предыдущего плана (именно эта порочная практика обычно понимается в публицистике при традиционно отрицательных филиппиках в адрес плани¬рования «от достигнутого») до формализованных матема¬тических методик.

    В зависимости от конкретных технологий аналитиче¬ского планирования различаются две основные группы: интуитивные и формализованные методы. В первом слу¬чае речь идет об использовании личностного опыта, во вто¬ром — в жестко упорядоченных процедурах (алгоритмах) выработки планового решения. Интуитивные методы не обязательно являются выражением личных пристрастий и привычек. Они также могут быть упорядочены, соотносить опыт различных специалистов и экспертов. Примером та¬кого упорядочения могут быть совещания, экспертные оцен¬ки, конференции, аналитические записки, опросы. Фор¬мализованные методики опираются на использование ин¬структивных документов (особенно в финансовой сфере), математического прогнозирования и моделирования (экс¬поненциального и адаптивного сглаживания, наименьших квадрантов и т. д.). Интуитивные и формализованные ме¬тоды могут сочетаться и дополнять друг друга, например, в поисковых и апробационно-поисковых деловых играх.

    Примерами аналитического планирования являются методы маркетингового анализа.

    По своему технологическому содержанию аналитиче¬ское планирование фактически совпадает с методами про-гнозирования (литература по методам прогнозирования чрезвычайно обширна). Отличие заключается только в сте¬пени директивности принимаемых решений по итогам раз¬работки. Итогом прогностического анализа является не¬которое предположительное знание о будущем. Оно не яв¬ляется плановым документом. Но может им стать, если результаты прогнозирования будут утверждены в качест¬ве плановых показателей.

    Возможности аналитического планирования ограниче¬ны. Во-первых, его результаты решающим образом зави¬сят от глубины и достоверности проведенного анализа, что, в свою очередь, определяется адекватностью используемой методики целям планирования и самое главное — полно¬той и достоверностью используемой информации. Во-вто¬рых, его главной слабостью является его главная особен¬ность — опора исключительно на предшествующий опыт.

    НОРМАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

    Нормативное планирование заключается в обосновании плановых заданий с помощью норм и нормативов. Под нор¬мой понимается показатель расхода ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т. д.) на единицу работы; под нор-мативом — совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирова¬ния, площади, оборудования и т. д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относительных показателях, коэффициентах, процентах, удельных весах и прочих еди¬ницах.

    Использование нормативного метода предполагает на-личие и использование нормативной базы, которая вклю¬чает в себя:
    •    систему показателей, выбранных в качестве норматив¬ных;
    •    методику расчета количественных значений этих по-казателей;
    •    расчет (определение) конкретных нормативных коли-чественных значений показателей;
    •    утверждение конкретных норм и нормативов;
    •    процедуру пересмотра норм и нормативов. Наличие нормативной базы существенно облегчает пла¬нирование, задавая конкретные показатели желаемых ре¬зультатов. Более того, существенно облегчается и упроща¬ется система контроля (как отклонения в ту или иную сто¬рону от нормативных показателей по итогам деятельности), а также организация заработной платы и стимулирования (в соответствии со степенью выполнения соответствующих норм). Следует помнить, что несмотря на существование местных, отраслевых и межотраслевых норм, создание нормативной базы — процесс, всегда идущий «снизу», а совершенствование нормирования — прерогатива, законо¬дательно закрепленная за руководством организации, уч¬реждения или предприятия.

    В сфере культуры используются различные нормы и нормативы, прежде всего, связанные с планированием финансовой и хозяйственной деятельности: затраты тру¬да, использования финансовых ресурсов и основных фон¬дов, расхода материалов, энергии, топлива. Так, нормы расхода (затрат) времени учитывают затраты времени на осуществление единицы работы.
    Не зная реальных затрат времени, нельзя спланиро¬вать время, требуемое для подготовки конкретного вече¬ра, лекции, цикла и т. д.

    При разработке норм времени следует учитывать спе-цифику конкретных учреждений и местных условий. Сде¬лать это можно с помощью систематического проведения хронометражей, фотографий рабочего дня, анализа дого¬ворных обязательств, на основе которых могут быть выяв¬лены нормы времени, трудозатрат и т. п. на проведение конкретных мероприятий и работ.

    Нормы обслуживания выражают количество посетите¬лей, кружков, коллективов, оборудования на одного ра¬ботника. Величиной, обратной норме обслуживания, яв¬ляется норма численности, т. е. число работников, необхо¬димых для проведения единицы работы. По этим нормам часто планируются штатные расписания. Реже применя¬ются в практике планирования нормы труда и нормы вы¬работки, в которых выражается объем работы в единицу времени. В основном эти нормы используются при плани¬ровании сдельно оплачиваемых работ по хозяйственному содержанию и благоустройству.

    Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат тру¬да, поскольку обеспечивают при планировании эффектив¬ность использования трудовых ресурсов. Кроме них в прак¬тике планирования широко применяются нормы и норма¬тивы использования финансовых ресурсов, определяемые инструкциями и положениями государственных органов финансового контроля. К этой группе относятся и нормы оплаты труда (ставки, оклады, тарифы, разряды, катего¬рии по оплате и прочие нормативы, определяющие разме¬ры фонда заработной платы), а также нормативы исполь¬зования финансовых ресурсов. Существуют также нормы и нормативы использования основных фондов — зданий, сооружений, машин и оборудования, киноаппаратуры, музыкальных инструментов, книг и т. д. К таким норма¬тивам относятся, например, норматив использования зала, отдельных помещений и т. д. Важное место в планирова¬нии деятельности учреждений культуры занимают и нор¬мы расхода материалов, топлива, сырья, электроэнергии, инвентаря. Нормативным методом планируется размеще¬ние и развитие сети учреждений культуры (количество учреждений различного типа в различных регионах, ко¬личество мест в учреждениях на 1 тыс. населения).

    Важнейшей проблемой развития нормативного пла-нирования в сфере культуры является создание норма¬тивной базы (т. е. разработка и применение норм и нор¬мативов) объемов потребления (а значит и производства) видов культурной деятельности. Такие нормы могут раз¬рабатываться двояким образом. Во-первых — так, как традиционно разрабатываются нормы, — из усреднения  соответствующих показателей. У норм, определенных «по среднему», имеется серьезный недостаток: они ориенти¬руют на то, как нельзя работать хуже (задают «нижнюю планку»), но отнюдь не стимулируют работать лучше (из¬вестная коллизия «передовик-нормировщик»).

    Поэтому больший интерес, особенно применительно к потреблению (и производству) услуг в сфере культуры, яв¬ляется разработка и применение целевых норм и нормати¬вов потребления культурных услуг. Такие нормы и норма¬тивы могут определяться различным образом. Это могут быть утверждаемые в региональном масштабе нормативы годовых объемов работы по учреждениям культуры различ¬ного типа и категории. Опыт таких «нормативных годовых планов» в Российской Федерации накоплен немалый. Мо¬гут быть разработаны целевые нормативы потребления культуры для отдельных групп населения, особенно — ну¬ждающихся в социальной защите и поддержке. Примером может быть «культурный минимум» для детей и молоде¬жи, разработанный и действующий в Чешской Республи¬ке. Могут также разрабатываться целевые нормативы для различных категорий и групп населения. В основу такой разработки может быть положена методика «опережающих групп потребления». Согласно этой методике разработка состоит из нескольких этапов:
    •    определение базовых групп потребителей;
    •    выделение в каждой из групп «опережающих групп потребления» («социально развитых», «социально про-двинутых»), чей образ жизни принимается наиболее соответствующим ряду социальных критериев (соци¬альной активности, уровню достатка и т. п.););
    •    анализ структуры и интенсивности потребления этими группами услуг в сфере культуры; утверждение пока¬зателей потребления «опережающими группами» в ка¬честве целевых для соответствующих категорий потре¬бителей. Целевые нормативы могут выражаться в про¬стых натуральных показателях, таких как количество посещений за определенный период. Могут использо¬ваться и более сложные показатели, например, пока¬затели освоения свободного времени. Подобная мето¬дика может с успехом применяться как в региональ¬ном масштабе, так и отдельными учреждениями, в том числе — по конкретным видам услуг.

    ЦЕЛЕВОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПЛАНОВ

    Существует несколько методик разработки целей на планируемый период. Однако, в принципе, разработка любого плана предполагает последовательное прохожде¬ние цепочки (рис. 21).
    Задача, таким образом, заключается в последователь¬ном расписывании (декомпозиции) главных целей на за¬дачи, которые необходимо решить для достижения целей. Задачи затем расписываются на направления и формы ра¬боты и так далее, вплоть до кон¬кретных операций с требуемой степенью конкретизации. Гра¬фически эта процедура может быть представлена в виде древо¬видного графа — так называемо¬го «дерева целей», напоминаю¬щего перевернутое дерево, по-следовательное прохождение по «ветвям» которого сверху вниз дает представление о конкрети¬зации целей работы на планируе¬мый период.

    Главной проблемой при этом является формулировка целей. Следует помнить, что цель — это конкретное описание желаемо-го результата. Поэтому для фор¬мулировки целей не могут ис-пользоваться глаголы или отгла¬гольные существительные типа «улучшить» («улучшение»), «расширить» («расшире¬ние»), «увеличить»(«увеличение»)и т. п.

    Методики целевого обоснования различаются, прежде всего, по источнику формулировки целей. Таким источни¬ком могут быть организационные документы — уставы, положения и инструкции, нормативные документы, по¬ложения которых используются в качестве формулиров¬ки целей (уставные цели и задачи, виды деятельности, функциональные обязанности).

    ЦЕЛИ
    представления о желаемом результате
    ЗАДАЧИ которые необходимо решить для достижения каждой цели
    ДЕЙСТВИЯ (работы), которые необходимо выполнить для решения задач
    ОБЕСПЕЧЕНИЕ материальное, финансовое.
    организационное и т, д., необходимое для выполнения работ

    Рис. 21
    Цепочка разработки плана
    Цели могут браться из директивных и распорядитель¬ных документов (приказов, распоряжений, постановле¬ний). В простейшем случае конкретного тематического


    Рис. 22
    Пример «дерева целей» плана подготовки и проведения праздника

    0 — новогодний праздник; 1 — привлечение посетителей на праздник; 1.1 — обеспечение рекламы; 1.2 — распространение приглашений; 2 — привлечение в кружки и коллективы; 2.1 — выставка-продажа изделий; 2.2 — концертные программы; 2.3 — конкурс-викторина; 3 — организация отдыха и развле¬чений; 3.1 — представление; 3.2 — игры и аттракционы.
    плана в качестве цели может фигурировать конкретная форма работы, план подготовки и проведения которой раз-рабатывается (рис. 22).

    Каждая из этих позиций может быть при необходимо¬сти еще более детализирована, и итогом такой проработки может стать конкретный сценарный план.
    В качестве целей могут использоваться также нормы и нормативы, в том числе целевые, о которых шла речь выше.

    Во всех этих случаях цели как бы задаются «сверху». В случае же отсутствия нормативно или директивно задан¬ных целей, последние могут быть выведены, получены ана¬литически в результате осмысления предшествующего опыта (см. Аналитическое планирование) или в результа¬те маркетингового анализа. В последнем случае формули¬ровке целей предшествует дифференциация потребителей (категоризация, сегментация рынка) и характеристика каждой из групп.

    Следующим этапом будет формулировка целей как из-менения характеристики.

    Дифференциация потребителей может быть построена на основе классификации по различным признакам, на основе типологии и на основе простой группировки.

    В случае классификации могут быть проведены различ¬ные дифференциации потребителей: географические (ре¬гиональные — по районам, микрорайонам, домам, населен¬ным пунктам, областям, странам и т. п.);); поведенческие (активное, пассивное, индифферентное поведение); психо¬логические (по темпераменту, характеру и т. д.);); возрас¬тные, образовательные, этнические; по интенсивности по¬требления и т. д.

    Такая сегментация может проводиться по самым различным основаниям. Выбор зависит от целей и конкретного товара (услуг). В одном случае это социально- экономические особенности региона, численность и плот¬ность населения. В другом — возраст, образование, пол, семейное положение, уровень достатка, национальность, вероисповедание и конфессиональная принадлежность, профессия и т. д. В третьем — образ и стиль жизни, суб¬культуры и т. д. Кроме того, классификационная установ¬ка соответствует, скорее, теоретическим (социологиче¬ским, педагогическим и т. п.) требованиям, но не требова¬ниям практического менеджмента. Так, развивавшийся в методике КПР «дифференцированный подход» к аудито¬рии предполагал ряд социально-демографических класси¬фикаций: по роду занятий, по профессии, по возрасту и т. п. Но эти важные для социолога классификации не срабаты¬вали в сфере свободного времени, поскольку предполага¬лось и в ней относиться к человеку как молодому рабоче¬му, полеводу, животноводу, ИТР и т. д.

    Простая классификация является массовидной и без¬личной «инвентаризацией» потребителей, которые как бы раскладываются по классификационным ячейкам, взятым отдельно и изолированно. В этом плане более плодотвор¬ным является применение типологии, отличие которой от классификации состоит в рассмотрении признаков не в от-дельности, а в органическом единстве и целостности, вы-раженной в типе или наборе типов потребителей. Приме¬ром такой типологии может служить типология читателей библиотеки. Подобная типология для других учреждений культуры может быть построена в несколько этапов. На первом этапе потребители делятся в зависимости от интен¬сивности посещения учреждения, например, на потреби¬телей постоянных, эпизодических и случайных. Затем оп¬ределяется, на какие виды культурной деятельности (мас¬совую, групповую или индивидуальную, информационную или активную творческую, по жанрам и видам искусства и т. п.) ориентируются представители каждой из групп. И наконец, на последнем этапе каждой из полученных подгрупп дается социально-демографическая характери¬стика (по полу, возрасту, роду занятий, профессии и т. п.).

    В результате такой типологии получается как бы «фоторо¬бот» типичных потребителей, и уже из таких описаний лег¬ко и просто формулируются цели работы с ними.
    В основу аналитики может быть положена и простая группировка потребителей (сегментация рынка).

    Каждой из полученных в конечном счете групп или типов может быть дана характеристика, которая должна давать ответы, как минимум, на следующие вопросы:
    •    В чем главный дискомфорт данных потребителей?
    •    Каковы их возможности, прежде всего в плане плате-жеспособности (их самих или социальных сил их под¬держки и защиты)?
    •    На какие виды культурной деятельности они ориенти-руются?
    •    Каковы их уровень образования и социально-демогра-фические характеристики?
    •    Сколько потребителей насчитывает данная группа? Затем, исходя из характеристики, формулируются цели
    работы. Пример целевой проработки плана приводится в таблице 11. Цели могут быть «воспитательными» и «ком-мерческими». В первом случае цели указывают на содер¬жание и формы работы.

    Та б л и ц а 11 Пример целевой проработки фрагмента плана

    Категория, группы    Молодые рабочие
    Характе-ристика    В основном — молодежь, окончившая средние специ¬альные учебные заведения и прошедшая службу в ар¬мии. Иногда проявляется неустоявшееся мировоззрение, низкий уровень личной культуры, безответственность. Нередки проблемы адаптации к жизни в мегаполисе
    Цели работы    Условия для самообразования, знакомство с культурной жизнью СПб., историческими и трудовыми традициями города и предприятия. Социальная защита и поддержка
    Задачи    Учебно-образовательная информация. Участие в город¬ской культурной жизни, традиционных мероприятиях фирмы. Консультирование по правовым, экономиче¬ским, социально-психологическим вопросам
    Формы работы    Учебно-консультационный пункт. Экскурсии, выставки. Культурные программы. Телефон (служба) доверия. Консультации специалистов. Наставничество. Циклы лекций, бесед

    «Коммерческие» цели могут быть определены в резуль¬тате специфических маркетинговых методов анализа то¬варной, ценовой и других стратегий, подробно описанных в главе «Маркетинг в сфере культуры».

    ПЛАНИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНОГО И ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ (БАЛАНСОВЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ)

    Важнейшим аспектом обоснования реальности планов и программ является планирование финансового и мате-риального обеспечения их реализации. Для решения этой задачи чаще всего используют балансовый метод планиро-вания, состоящий в приведении в соответствие (баланс) имеющиеся ресурсы и требуемые затраты. В зависимости от природы ресурсов и затрат различают три основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стои-мостный) и трудовой.
    Трудовой баланс в сфере культуры в настоящее время практикуется преимущественно на региональном и феде-ральном уровне управления — как выявление и планиро¬вание степени обеспечения сети учреждений квалифици¬рованными кадрами. Однако по мере расширения норма¬тивной базы в планировании трудозатрат трудовые балансы должны получить распространение и в планировании ра¬боты отдельных организаций и программ.

    Составление материального (натурального) баланса (табл. 12) практикуется не столь часто, как финансового, однако при планировании достаточно масштабного меро¬приятия весьма целесообразно составить такой баланс и только затем переходить к стоимостному.

    Т а б л и ц а 12

    Пример материального баланса
    Имеющиеся ресурсы    Требуемые ресурсы
    №    Наименование    Коли-чество    №    Наименование    Коли-чество
    1.    Помещение    1    1.    Помещение    1
    2.    Банкетки в зале    5    2.    Банкетки в зале    12
    3.    Елочные игрушки    120    3.    Елочные игрушки    170
    4.    Оформление зала, фойе (гирлянды, плакаты)    6    3.    Оформление зала, фойе (гирлянды, плакаты)    20
    5.    Зеркальные шары    1    5.    Зеркальные шары    3

    Продолже ние табл. 12
    Имеющиеся ресурсы    Требуемые ресурсы
    №    Наименование    Коли-чество    №    Наименование    Коли-чество
    6.    Костюмы:    6.    Костюмы:
        Дед Мороз    1        Дед Мороз    1
        Снегурочка    1        Снегурочка    1
        Новый год    1        Новый год    1
        Иванушка    1        Баба-Яга    1
                    Кощей    1
                    Конек-Горбунок    1
                    Маски    400
                    Иванушка    1
    7.    Аппаратура:    7.    Аппаратура:
        Микрофоны    2        Микрофоны    4
        Усилители    2        Усилители    2
        Гитары    3        Гитары    3
        Ударная установка    1        Ударная установка    1
        Орган    1        Орган    1
    8.    Светотехника:    8.    Светотехника:
        Пистолеты    2        Пистолеты    2
        Цветные прожекторы    4        Цветные прожекторы    4
        То же
    с вертушкой    1        То же
    с вертушкой    2
    Требуется дополнительно        ния
    №    Наименование    Коли-чество    Источники получе   
    1.    Банкетки в зал    7    Заимствовать в музыка